Session 8

Hello. Hello. Welcome, everyone.

Hey, everybody. Hope everyone's doing well.

Yes.

I hope you are doing great. Final day of the month. I cannot believe we are heading into August.

Not only that, I can't believe it's our final class today.

I have really enjoyed being with all of you. I have so many incredible takeaways. I hope you do too. Give everyone a moment to get connected to audio and get situated.

Alright. Welcome back. We are in session eight today. I have just a brief housekeeping. At the end of today's class, once you fulfill the requirements related to attendance and the final exam, you will be able to download your certificate of completion.

If for any reason you notice it's not populating within Doshevo, please reach out to me, and I'm happy to manually send it to you, but it shouldn't be a problem. Feel free to share that certificate of completion across any social platforms, including LinkedIn. We were just talking before. If you'd like to share it on your LinkedIn and tag Pavillion, tag Brian, we'd love to see it.

Definitely worth celebrating.

Alright, everyone. That is all the housekeeping I have. But if you have any questions related to your attendance, your cohort, or the final exam, please feel free to reach out to me. We will share more information at the end of class or during class about the final exam.

Welcome back, Brian. I'll pass it over to you.

Alright. Thank you, Allison.

Last session. Thanks everyone for joining and, kinda being with me for the last eight to nine weeks. Since then tomorrow starts August, we can we can all start fresh, completing the rev ops course and getting into the rest of q three.

I'll give maybe thirty more seconds, and then I'll go ahead and get queued up and get started.

Alright. So session eight, this is gonna be around rev ops maturity levels, kind of a final summary, and then the credit final exam.

Hopefully, you'll have plenty of time to potentially complete that while on the call, so you don't have to worry about it, after the fact. I'll go ahead and drop this week's workbook in the chat.

And then for the final time, we will or I will copy this over to my finalized workbook and then copy it over, and it looks like we we hit fifty slides. So that is exciting.

I'll get mine fully up to date and then post it in the Slack channel in case you guys wanna use that as an example or a resource.

Allison, do you know how long the Slack channel will remain open for?

Allison, do you know?

I'm so sorry. For some reason, my audio went up for a second. Could you repeat that, Brian?

Yeah. Do you know how, long the Slack channel remain active for?

Oh, so sorry. The Slack channel will relay at remain active. Infinity like, internally, it will not change. Okay. You will have access to the materials in Joe Schabo as well as the exam for three weeks.

But the Slack channel will keep going, so feel free to keep communicating.

Okay. Cool. I will definitely get a fully completed workbook in there sometime next week so that you guys can reference that. Alright.

Without further ado, session eight. Let's go ahead and kick this off. So the agenda today, we're gonna go through rev ops maturity levels. What are they, how do they differ, and where does your company fit in?

Then we're gonna kinda do a highlight reel of what we've learned for the last eight weeks, and then we'll go through the final exam.

I can certainly stay on as long as we need. So if you have general q and a or exam questions, this would be a great time for you to ask them, and I'll remain, online so that you guys can access. So let's go ahead and get started. First, I wanna start with, thank you.

This has been a really rewarding and awesome experience for me. It's been one of the most, challenging things of my career to kinda get all the content ready to rock and roll for these ninety minute sessions for the last eight weeks, but it's been, it's been so so fun for me. I really hope that each of you learned at least one thing, within this course. I know not everything was maybe applicable to your role or what you are working on today, but I tried to make it applicable to all because we, all are from different backgrounds, different companies, and different roles.

And I, mostly wanted to thank all you guys. I think this is an awesome rev ops community here. There's a lot of kind of groundswell about the rev ops domain in general, and there's a little bit of kind of uncertainty on where things fall. And so, you know, we've got three hundred fifty people on that Slack channel that are all like minded or and are trying to learn and kinda figure this thing out that we call rev ups.

And, especially for me, thank you. I'd I had never done a a class like this before. Nothing even close to, like, eight straight weeks of this. And I was extremely worried that, no one would be in the chat.

No one would wanna participate. No one will wanna put their video on. No one would wanna come off mute and kind of explain, you know, their point of view. And so I just wanna say thank you for being in the chat, participating, you know, disagreeing with me when you have disagreements, coming off mute and explaining some examples that you have for your business.

I learned a lot more than I I thought I would have, and it's been really, really interesting to hear different perspectives from all of you. So I just kinda wanted to start session eight with just saying thank you. It's been, it's been awesome. And, while I won't, I won't miss making slides next week, I will miss, interacting with all of you. And so, again, I hope we can stay together and connect with me on LinkedIn. And, if you ever have any questions, feel free to reach out. You guys are all awesome, and I won't be in your network.

Alright. So let's talk about the rev ops maturity model. There are five levels here, and they kinda stack on top of each other. And so you can't really get to level four without doing levels one, two, or three.

Level one is all about, integrating your data and your processes mainly to your CRM. Level two is about primary KPIs.

Level three is about driving business performance with limited rev ops visibility.

Level four is around secondary KPIs, and level five is around driving business performance with full rev ops visibility. So you can kinda see we've touched on all these points, throughout the last seven weeks, and then this will kind of all bring it together, show kind of where you are in the kind of rev ops maturity model, and, help you plan to kinda get to that next level.

So let's dive into some of these principles from what we're trying to get to, as a future state kind of current state to future state. So rev ops maturity of a one and, again, these are kind of these are kind of made up. I think they all make sense, and they're all linear and logically, but, this is just a framework that I've kinda created with people on my team. If you have things that are different, that's totally fine. But this is one of the frameworks that I have not, you know, taken from somewhere online. So if it's not something that you're familiar with, it's just how I kinda think through rev ops and organize the different levels of maturity.

Level one's all about visibility.

Do we have visibility for our processes? It'll be integrated data within our CRM. So what that looks like is that, a lot of companies have multiple data sources. They might have, you know, a spreadsheet, a legacy CRM that they need to migrate over, a key integration that they don't have integrated with their within their CRM. So multiple data sources and really to get to, finish level one, we wanna have one single source of truth.

We also have key data not captured. This is where some of these integrations come through. If you can't see, you know, some of your KPIs because that part of your customer journey is not integrated, we wanna go ahead and figure out how to get that data being captured again in your CRM as it's the one single source of truth. And then, of course, the process in the adoption phase, or scenario. If your data is inaccurate or unreliable, that's gonna be a problem. You can't draw, actionable insights off inaccurate or unreliable data. And so, to to kind of nail level one, our KPI data needs to be reliable.

So, this happens with a lot of our customers that are trying to migrate to, you know, a Salesforce or a HubSpot, and they need to get all of that data over into one platform to begin to to be able to stabilize that foundation and build on top of it.

The next one is around m b MVP and KPI development. So this is all around our k p primary KPIs. Again, these depend on your data model, whichever, that one is. So instead of striving for perfection, we need to work to our needs. We just need to get our primary KPIs accurate and up to date first before we can come up with a clear path forward.

This goes from no clear path forward, just a bunch of stuff in your CRM with no kind of strategy around it, to mapping your primary KPIs and having a KPI led strategy.

You don't need to go four layers of attribution deep if you don't have your primary KPIs established inaccurate.

And then, of course, getting insight into revenue.

If you don't have insight into all of your revenue, we need to be able to track revenue against goal. So if you only have, like, net new revenue in your CRM, you can track that against goal. If you have upsells, downsells, cross sells, churn, that kind of stuff, renewals, you can also track that revenue against Skoll as well. But, really, having that revenue, having your primary KPIs established, matching your data model, that's how we begin getting these, you know, key data insights.

Once we have this set up, we can start to create feedback loops. And so this is how in maturity level three, we're driving business performance, but we still just have limited rev ops visibility.

So part of that is having a lack of ownership. And so we talked about kind of the the rev ops person as a product owner for the CRM. And so we go from lack of ownership to a clear process for improvements. How do we improve on the foundation that we built, and how do we have a repeatable way to do that?

We go from, user experience difficulties, which, as a lot of you as a lot of you know, if you have user experience difficulties, that means there's usually a lack of adoption. People get stuck. People don't know where to look for things. People don't know exactly what to do next.

So So there's generally a lack of adoption, whereas we wanna take those user experience difficulties and create this, product road map for these feature releases that we do each quarter. And so if there are difficulties and there is a lack of adoption, add this to your product road map and then get those knocked out to increase that adoption of that. And then finally, making assumptions. We talked about a lot of assumptions that you don't even know you're making them.

A few weeks ago on the go to market survey, we kinda went through, hey. There's a lot of assumptions that we think we have that aren't really validated within the CRM. So how do we take these assumptions based on our business? How do we validate them within our CRM or within other parts of our tech stack so that we can actually iterate on them?

Maturity level three is all about driving business performance.

And so instead of taking, driving performance based on assumptions, we need to validate these assumptions with clear and actionable reporting, and then we get iterated on them. And we iterate on them through the product road map.

Once we've achieved that, we move to maturity level four. This is all about feature releases, which we talked about in the CRM is a product, not a project session.

And so when you have your secondary KPIs established within your CRM, you go from a lack of prioritization to a clear product road map. It's shared within the team. Everyone knows what's coming next and what's being worked on currently. When you have a clear product road map, you don't have to have a waterfall approach of every product needs to end before the next one begins. You can work in an agile manner where you're able to, reprioritize and, reestablish your product road map as needs come up across the business.

And then what happens from that is that adoption goes from drinking the fire hose to adoption being natural and regular.

And so when you're building kind of your CRM out and getting all these processes established, adoption is really difficult because you're telling your sales team and your marketing team you need to update this record and this property and move to this sales stage. And then once you mark something closed one, you need to give this information to our customer success team. You need to make sure you do this, this, this, send emails the right way, and the adoption is really tough. It's it's so much at once.

But once that, you know, baseline's established and you're beginning to iterate on top of a solid foundation, it becomes natural and regular. That's where these feature releases come through, whether it's monthly or quarterly. They know something is coming. They know there'll be a full training on it.

There'll be, a lot of active adoption techniques being used, and the adoption of these new things will seem natural and regular and not like there's always this fire hose mentality as soon as something new is happening.

So you can see a maturity of a four. We're really optimizing, you know, the CRM and all the rev ops initiatives, and things become a lot more, incremental within the product road map, agile, natural, regular adoption, and it's not as many net new bills to get things to where they need to be. And then finally, the fifth, rev ops maturity bubble is, are we able to drive business performance with full rev ops visibility?

And so this is kind of the hardest part to kinda get to and then maintain because this is when clean data turns bad. Right? You spend all this time and effort getting the data clean, and then you kinda look the other way, and then it begins to turn bad. So how do you maintain the data integrity?

What percentage of your rev ops team or different people within your company are simply maintaining the processes, the data, the integrations, the connections that are currently in place? No one really wants to plan for this or, you know, no one really is able to say, hey. Twenty five percent of my time is just maintaining the data that we do have, but that's really what needs to happen at this phase because you're robust. You've got a lot of data that you're working with. You've got a ton of reporting. In order to keep it accurate, you need to maintain that data integrity.

Revenue gaps can exist if that data is not clean, and so you need to kinda develop processes to catch outliers.

So how do you catch an outlier before it becomes an issue? Do you have things, set up that will kinda raise little mini red flags or notifications if things are, are looking out of whack that you can easily plug the hole and fix? There's so much going on. If you've reached mature level five, you've got automations, you've got integrations, you've got, all these different data flows happening that if you're not able to process, you know, outliers, then or or catch outliers to kind of fix them, then it can become pretty pretty messy pretty quickly.

And then, you wanna surface data from a lack of use. So what happens here is that there's a lot of, like, custom properties that aren't being used anymore. Some some old drop down or, pick list properties that have incorrect values or old values. And so once you build all this new stuff, eventually, it gets used for a year, two years, five years, and, there's lack of use.

And so how do you gather or how do you have a greater depth of data insights? And that's keeping everything up to date and getting everything, you know, optimized and built into your new reporting based on your data model. So I don't know about you guys, but, I mean, a lot of CRMs I look like look at, they'll have properties that haven't been used in five, six, seven, eight years, and they'll have four hundred different custom properties, and they'll have four different weed source properties that were used that were old and new. And there just isn't, kind of this this depth of data insights that have this clear picture for many years at a time.

And so that's what you're really trying to do around the data integrity and maintenance is that can you actually look not just four quarters back or four years back because as you've grown your company, you've grown the processes within the CRM as well.

Kevin Fields attacked. Yeah. Well, it's not just you, man. Our CRM is like that too. I'm I'm gonna clean up clean up as well. All these good ideas that happened in twenty twenty two, we realize, our business is pivoted in twenty twenty four, and we need to kind of make sure everything connects again.

So what does this look like visually? These are kind of the principles of the five rev ops maturity levels. What this looks like is kind of the levels here. And then all of these lines, down here, these horizontal lines, this is kind of the maintenance that you need to do within each maturity level to kinda get to that next.

So when you get to maturity level five, you can see you've got four levels of kind of maintenance that you need to kinda keep keep up to date. So, obviously, you wanna keep, kinda climbing up this maturity, level ladder, you know, throughout the rev as the rev ops department grows or as the company grows. And just to kinda reiterate, maturity level one is all about organizing your processes in your data collection within your CRM. Level two is establishing those primary KPIs having several months or quarters of data to be able to dive into those KPI insights.

Level three is beginning to drive business performance using those primary KPIs.

Well, of course, dropping in secondary KPIs, two, three, four layers, layers of data deep. And then level five is really full rev ops visibility so that you've got all your entire revenue model within your CRM. You got everything that you need. You just need to kinda maintain some of these things, and you're really driving your business performance where rev ops is really seen as the connection point to all of the internal initiatives. How do we connect marketing sales, customer success, finance together? And rev ops is really the the team that's driving those based on the amazing processes and data collection and insights you're gathering from your CRM and other tools within your tech stack.

So this is kind of the level here. So the question is, what maturity level is your company currently at? So So that's the question. Please put it in the chat, and I'm gonna kinda leave this up so that we can kinda talk through, why you feel like you're there based on these parameters that we have.

Andy and Marjam, level one. Andy, why do you say level one?

We're an eight person startup, so we're, literally just, okay.

Fine.

I like it, though. Do you feel like you have, a path to kinda get primary KPIs with your data model and begin tracking some of these things on a recurring basis? Yeah.

We I you know, we're we're starting down that path.

I think, this particular model here is really useful for me to have some internal discussions to say, you know, this is where we're going, and this is kind of, the the target that we're shooting at. So, we we still have lots of work to do, but we're we're starting on that path.

Awesome. Love to hear it. Allison, are you able to, mute? There's someone I talked named Nat who, if you could mute her, would be helpful. Marjane, go ahead.

Yeah. So, what similar to us, I mean, we're we're really early. We're we're just going through, some funding even. So it really is about organizing the data, organizing the processes.

You know, I've been busy trying to, you know, figure out what's our ICP, what's our core messaging, what's our USP still this week. So, you know, WebOps is is kind of, like, really about, you know, just keeping on top of the data, keeping, organizing it. But I think what this course has really helped me to do is is understand, you know, especially from a data point of view, where do I need to get to next? Right?

Like, what what's that prototype model? You know, what needs to be and and I've started to put that together. I know we're not there yet. I can't really look at historic because too much stuff.

Of course.

But that's really been so useful for me.

Great. Great. Love to hear it. And, a lot of people try to drive super deep, super quickly, and I just just get these primary KPIs.

What are the five, six milestones in your customer journey? Begin to track these even if it's week over week or month over month. As we've saw seen in class two, you can actually get a lot of insights just by looking at these and kind of organizing that. And, obviously, if you try to get all this secondary stuff built and this first these primary things aren't built and you don't trust it, you don't trust anything.

And so, you guys are on the right track, you and Andy, so I love to love to kinda see that.

Let's let's talk to some people at level two. So Neil or Jennifer, let's talk to me about kind of your primary KPIs being established.

Yeah. This is Neil. I think we understand what we want our primary KPIs, to be and the types of insights we'd like to gain. But the the problem is, for me, or for all of us, is, capturing them in a way that is, efficient and repeatable. We're kind of grabbing bits from all other places to kind of Frankenstein some KPIs rather than having having the true, sort of source of truth.

Yep. So you you're looking at is that, like, when you say other sources, is that like spreadsheets you've got for this and that or other tools in your tech stack and you're kind of you had you could you can make a custom slide and a slide deck that has it altogether, but you definitely can't have that with with one tab on your Google Chrome browser.

A hundred percent. That's exactly it. Yeah.

Yep. Yeah. That's, I hate making slides, and so I say, hey. If I can just do a screenshot of a HubSpot report, oh, you know, it makes makes me happy.

But good. I mean but and that's the thing. It's like you know where these things live. And if you can get them in one place, it makes all that repeatability, making that accurate so much better.

So awesome. I love I love to hear that, Neil. Looks like Lorenzo is at level four. And so he's he's got all his primary KPIs set up.

And so, Lorenzo, tell me about the secondary KPIs you're working on.

So one of the primary takeaways that I took away from this course was treating it like a product or CRM. And Yeah. The secondary KPIs that we focus on so there's the sales side of the house, but then there's the finance part that wants to know, you know, average deal size, margin dollars, like, everything that went into the deal, that led up to the primary KPIs. They wanna go, to see what lead sources are, events, who key actually, who key producers are, in a b to b business model.

So I'm not able to predict the future based on what's in our pipeline right now, but competitive intel, analysis, loss analysis Yep. Those are some of the secondary KPIs that, we're utilizing but don't have full rev ops visibility.

Okay. I'd love to see that. But once you do, yeah, you like you said, you won't be able to predict the future, but you'll be informed about what based on previous things happen, what you can do. And those are all the right things to think about. I mean, you're thinking about everything from loss reason to gross margin to events. And so when you go, you've got secondary KPIs three, four, five deep for each primary KPI, and then you have thirty, forty things that you need to track and keep up to date. And so that's where it gets complex.

Appreciate that, Lorenzo. I think, Jason, I think you had your hand up earlier. I don't see you in the chat, but I did see your hand, so I wanna make sure that you'd go heard.

Jason, are you there?

I think I You're taking me a second to unmute myself.

You're okay.

I I actually I was having had a bit of a longer response to Kevin's concern, and I was like, oh, I should just maybe say this out loud as opposed to just like a random chat response.

But Sure.

The the feeling of attack when it comes to the health around the data, I think there's two layers, and I think it's a really important thing to, like, embrace that feeling and address is the issue with our CRM processes or with our sales processes. And I've I've run into the scenario where the function of rev ops got kicked to me in pro services after our rev ops team got let go.

And what I discovered was, oh, you know, we we aren't really getting the insights. And I'm like, well, when I picked it apart, I I came up against resistance, and I found that there was a combination of sloppy CRM processes, or just poor, like, what are we tracking?

But, that was almost being used as sort of a barrier to not really assess. Like, are we are we addressing our outbound correctly?

Are we targeting a a ideal customer profile? And it can be challenging. I I would say that that feeling is is valid. It's important to assess, like, okay.

Let's parse this out. If I feel like there's a disconnect, I need to start doing that work to say, hey. I'm seeing some issues, but, like, can I start building out and start structuring? What is the issue with sales, and what is the issue with the process around the CRM?

Yep. Hundred percent. Yeah. I'm going through that right now where we're launching a new campaign in our marketing team built out, like, a new landing page and, like, one workflow.

And I said, that's great, but you built it in a silo. You didn't connect it back to our entire infrastructure, so none of the secondary KPIs are gonna are gonna show up. You're gonna get form submissions. Great.

But how was it connected to the other twenty things that we're doing? And so that's the hard part, for sure.

We've been thinking about thinking about the work about that.

Like, how do you navigate those politics of, like, ensuring that you can be that scientific source of truth, but also navigate resistance as you go through the change management process. And, yeah. I mean but it's it's it's an opportunity, I guess, is what I'm saying.

For sure. Absolutely.

Freddie says, would it be when you say it's possible for different go to market motions to have different levels, I would say kinda, but, like, you should get to the level that you're at pretty quickly.

So if, like, we're launching, like, a new go to market motion basically for sales, like an outbound approach, but I'm gonna get from, like, level one to level four, like, within a month for that channel because I know exactly what I need to do to connect it to the bigger rev ops engine. So I I'd be concerned if you're like, hey. Our enterprise sales team, like, has no process in our place, but our SMB does. Not sure if that's your use case, but, like, this is what this is, like, what I'm doing now. We're, like, we're at level one. We're just trying to figure out what these plays are gonna be, but I'm gonna get to level four by the end of August because I know how it fits into our infrastructure.

Another question was, the people that I work with, what level do they start at? And what almost everyone tells me is that they're ranked level four for the most part. You guys are more honest than most of my customers. But I begin to ask them some basic questions, and they they can't answer them.

And so we have to kind of move them back up move move them back down. So they can say, hey. We know we have all this attribution for this event we did. And I say, that's fantastic.

But, how many SQLs did it generate? And they're like, oh, well, we're on the marketing team. Like, we don't we don't care about that. I'm like, well, then, you know, you don't really have the next primary KPI in the customer journeys established, so we'll go back there.

So I would say a lot of people it's custom properties are so easy to build. A lot of people have, like, secondary KPIs built for the some of these things, But almost every customer I've ever worked with, we have to start back just to get to maturity level two, get that entire data model set up, and then we can scale it quicker. And so what I see is that some people have, like, eighty percent to maturity level four two. And if we get that last twenty percent, they can actually move up a lot quicker.

Whereas other companies that they have a really poor foundation, it takes us six to nine months to get to maturity level two, and then it's incremental based on that. And then companies that are migrating from, like, a Salesforce to a HubSpot and, like, have, like, hundreds of thousands of contacts and processes, it'll take six to nine months just to get to return to level one. And so, that's kinda what I see is that the and and different teams might have different, you know, levels or whatever, but I don't it's been extremely rare rare where I see a cohesive process where I can ask four or five questions, and they're able to answer the every single one with the report.

If that was the case, they probably wanna, you know, need my company. So those folks, they're out there, but they're probably doing you know, they're probably better than me at this stuff.

Okay. So I appreciate that. Lots of, good, comments there, and I love to see kind of the variety. We had everything from one one to four, which I appreciate.

So let's talk about some of these end states. So level one is about organizing processes and integrating data. So we're gonna integrate critical data sources and adapt adopt business processes in a CRM on the core data model. So the end state is like your CRM is integrated with all core third party applications.

If you can do a rev mapping of your customer journey and building your data model into the Bowtie model or whatever model you have, that would be good. Any kind of foundational, like, rev ops playbooks, like setting up the the basic infrastructures of sales pipelines or life cycle stages. I'm not sure what the applicable term is in Salesforce, but you can generally track from someone that fills out a form through, like, putting to close one deal. Those are really the foundational playbooks. And then, of course, is the process adopted to that? Right? Can you look at your revenue from last quarter or whatever and, you know, validate that the the amounts are correct?

So so, Brian, one one question I have. Alright? And and this is something that I've come across in in this company. Right? So we do use HubSpot on the marketing and on the sales side. But then, finance uses financial force because we previously had Salesforce.

And they're not integrated. They're not talking to each other. So I was trying to reconcile what finance calls customers with what we call customers in HubSpot. And yeah. Interesting question.

So It's hard.

Yeah. So so I I, you know, I I started to say, right, guys, we're gonna from now on, every time a customer closes and you create a new entry and financial force, that ID goes into into HubSpot so that we can, at some point, get these systems, you know, like, in the data flowing. When you talk about leaving stage one, would you call that integrated enough, to move on to the second stage or not? Because sometimes, you know, like I mean, I can't tell finance what they're using for for their systems and, you know, they you can't integrate them, etcetera, etcetera.

I would I would say if you can track up to, like, customer correctly, that is totally fine for level one. Getting the entire right side of the finance integrate is, like, really, really hard, and almost no companies do it because the CRMs have not been able to handle a lot of the financial stuff that's come in. I mean, think about quotes and invoices and subscriptions.

Like, you know, CRMs haven't even had the ability to do that for the last until the last couple of years. And so we we we like to track, hey. If you can track your number of customers within a maybe a five percent margin, that is that is totally fine. And trust me, that is that's better than at least fifty percent of the companies out there. There are so many people that say I have two hundred fifty customers, and I say, well, HubSpot says you have two thousand. So, just tagging them properly makes sense.

So and when we looked at my old company, we looked at Salesforce to do exactly that integration because they now have a contract management solution.

So now I think we are in a position where you could potentially build it, but on Salesforce, and we know what that means.

Well, it's not gonna be easy, and everyone says you can integrate anything. So and it's it's not really true.

I should say but, yeah, be careful what you wish for. Yeah. Alright.

So this is just some basic reporting. Right? Can you track deals created quarter over quarter, year over year? Do you have a sales pipeline that you're able to actually put people through the entire sales pipeline?

That's kind of what we're looking at. You know? Majority of one, again, this is not like, this is just a framework, like like all these things, and so we're trying to keep it simple here. Can customers actually be customers within your CRM?

Level two, measuring primary KPIs. And so, really, can you answer the core questions about performance of the company? Right? Are you able to track, you know, MQLs, SQLs, average deal size, total revenue, and answer some key questions?

Is your core data model set up? Again, if you could do the right side if you use the Botetown model and do the right side, fantastic. If you can't, as long as you get to customer, I'm pretty happy with that.

Is the business going to hit their revenue targets? It is incredible to me how, it's so easy to add revenue goals in HubSpot or Salesforce, and no one does it. So you have you have all this data. No one knows if it's good or bad. You might know based on your assumptions, but I bet you not everyone on your entire in your entire company knows what the q three goal is, and they should.

Right? Because they look at this data. They don't know what they're tracking towards. They can't answer why or why not because they don't know if it's a hundred and fifty percent of goal or twenty five percent of goal. So hit those revenue targets, share those targets, begin to answer why or why not. So the end state, as we talked about, primary KPIs, can we accurately measure the data model?

What does this look like? This is a spreadsheet.

You can see it's old twenty twenty two, but, I I do probably have this within the CRM now. It's just you can't do a lot of these custom calculations. But this is the goal may the the goal matrix KPIs we looked at is that, you know, can you deploy a core KPI dashboard across, you know, your entire, data model? And can you answer the three fundamental questions?

Will, my company reach their goal? Why or why not? And have they adopted the core processes?

So you see here we just have six, you know, KPIs quarter by quarter. This is all exported from the CRM. Then you have the year over year delta, what we do in twenty twenty two versus twenty twenty three, and then we've got first goal. You can see here that, these two tables are the exact same for the most part.

It's really hard to diagnose what's good, what's bad. When you do year over year and then verse goal, you start to look at the greens and the reds, and that kinda tells you, are we on track or, you know, where are we falling short? So that's all about maturity level two. It's hard to get to maturity level two.

But if you can get this set up and correct, the rest, it's incrementally a lot easier. So level three is about taking those insights and driving business performance. So can you prioritize second KPIs to build? Can you tell yourself what primary KPIs need to be optimized?

So can you identify high level revenue leakage in the business? Can you train revenue teams on how to address revenue leakage?

Right? I know for for certain that our sales conversion rate is really healthy right now, but our top of funnel deal creation is not as healthy as it should be. So it's it's, it's stagnant in our growth. Right?

So I know exactly what we need to do to address this. It's been it's it's it's extremely clear, and that's why I'm helping assist build out this new channel because that is all about top of funnel deals. So we're taking all these we're just like, I don't think I would have known that if I if we didn't have this stuff set up in the CRM, where I definitely wouldn't be able to communicate it and get a immediate buyout from our CEO that this is what we needed to happen. But once you kinda look at the data, especially as you look at it quarter over quarter, it's a two thumbs up very quickly to say, hey.

I agree this is where the revenue leakage is, and we need to address to fix it. So that's what is joy about driving business performance.

What does this look like? The revenue results were driven by two factors. Product a, percent of revenue increased by forty five percent. Product b, deal size increased two thousand dollars quarter over quarter.

Then we can look at a we can look at a chart, and we can look at this. It's very easy to validate this. From q two to q four, this is obviously going up, and green is going down. Right?

And so this chart is telling us these trends, and we can actually act on them.

Right? But this is and this is telling you the average amount, and so average deal size going up here, down going here. This isn't telling us volume or conversion, so we'd kinda overlay it with that. But that's what we have because we have all the other primary KPIs here.

Material level four is all about partitioning this data two or three buyers deep to get those deeper level insights. So we're able to answer answer critical questions for why business will achieve their primary KPIs.

You You could you could answer almost any question that is around the primary KPIs when you have these built out because you could slice the data by three, four, or five things and get the particular why a metric has not been reached. For each thing within the customer journey, we can answer who, what, where, and when.

So the end state is why a company will hit their goal. This doesn't have to be a revenue goal. This could be any goal within your company that you can track within the CRM. You should be able to tell me why if you have the secondary KPIs built out.

So what this really unlocks is kind of, like, the frameworks that will drive business improvement. This is where it gets pretty difficult, and this is where rev ops come in is that you have all this data set up. You can go three or four layers deep, and you you know exactly why something is happen happening, but you need to fix it. So I can tell someone, we need to increase average deal size.

Oh, let's just do that. Well, how do you do that? Right? That's not that's not super tangible. There's a lot of pros and cons to doing it, and it can have a lot of cause and effect. So you could do a full pricing audit and analysis. Do you wanna raise your prices or lower your prices based on market conditions?

You can find current high value clients and remap your ICP to go more upmarket and upstream.

You can deep dive into qualification discovery for larger deals to try to increase the conversion rate for larger deals. So So this is where the rev ops stuff really comes in is that we've done so much work to finally tell our bosses or yourself or whoever, we need to increase average deal size, and then we're like, oh, crap. How the heck do we do that? And so that's where a lot of these strategies come into play, and you make some decisions based on the data that you have. You find out which play you wanna do, and you go kind of validate and test that.

Improve upsell rate. Right? That's another way to, you know, increase revenue. So this, like, upsells is really tough because you're like, we finally got a customer to pay, our prices.

Now we gotta upsell them. Well, do you have an automated process for identifying upsell opportunities? That really, good rev ops project. Do you have full rep how do you have full training with your reps on how to identify an upsell process and how it differs from your net new sales process?

And do you even have upsell targets and active tracking of this? So this is another example where improve upsell rate or cross sell rate or upgrade rate, whatever whatever terminology you wanna use. It's, it sounds really cool in a vacuum, and that's what a lot of rev ops teams will say or, like, maybe, like, consultants. You go hire, like, an outside consultant, and they'll they'll give you these two bullets on a slide and say, have fun and do it. And that's where the rev ops, the project planning, the CRM, all those type types of stuff really come into play is we gotta pick a couple of these bullets and go operationalize them.

It's the fun part. It's also the tough part. We have all this data. That's good news.

The bad news is you need to, affect the data, optimize it, make it make it go up into the right, and that's not easy to do. Alright. We finally reached level five. We got complete visibility into the revenue engine.

We can execute our revenue plan and quickly pivot based on data. We have so much data. It's so correct that we can actually look mid month or mid quarter and see things that are off track and begin to get them back on track.

We've got historical data points, pinpoint precise revenue leakage in the business, and when that happens. Do you have some odd seasonality things, q one, q four, others historically good or bad? Can you kinda see historically what things you need to do and kinda when? Can you train revenue teams on how to address revenue leakage?

Does your sales manager know that they're tracking below plan, based on the quarter, and can they actually address that, and and kinda look into that. And then can you utilize growth playbooks or best practices to drive business performance? So a really good example of trading revenue teams to identify revenue leakage is that, we used to set our goals with like, let's say, our goal was ten thousand dollars for the quarter. We would do a third of that in the first month, the third, and the second month, the third, and the third month.

So what happened was, our revenue teams were always behind our pacing goal because fifty percent of our deals closed in the last month of the quarter.

So we changed that to put our goals if we had ten thousand dollars for the quarter. Twenty five percent is in month one, twenty five percent is month two, and fifty percent is month three.

So we've changed the pacing. And what is that immediately done? It's addressed how revenue teams think about it. For the last two years, every quarter, they could never catch up.

Because by the time they got to month three, they were supposed to already hit two thirds of their goal when historically fifty percent closed in the last month. They would never catch up pace seed wise until the last week of the quarter. What just happened today? We overachieved our July goal.

Twenty five percent of our revenue was slated for July for q three, and we hit, like, twenty eight percent. And so the the sales team is stoked. And all it was was rev ops framing. Hey. We've got historical data here. We always close fifty percent of our deals the last month of the quarter. Why don't we change our goals so that we can actually achieve these at a more incremental basis?

So we went from always having this, you're never gonna catch up till the end, to now them getting momentum and saying, hey. We're ahead of plan. Let's stay ahead of plan. So it's it's little stuff like that once you have complete visibility to make these optimizations that really help, the team.

And then you wanna update, you know, the metrics to predict future performance. That's what we just did. And then we wanna pinpoint revenue leakage mid cycle rather than reviewing in the rear view mirror. So what does some of that look like?

If you can get the entire right right side of the, Bowtie or what a beta model use in your CRM, it is huge. This stuff is like everyone a lot of people have net new, but getting cross sell expansion downgrade and churn is, is really amazing if you can do that. And then net revenue retention, if that's a metric that you like to track, this is this is very, very valuable. And so, I call I call this the final boss of the CRM because I've never seen a company actually get net revenue retention calculated within a report because it's because it's a custom calculation based on, like, a million different things.

And there's a lot of companies that do that. Like, FinancialForce probably can do it. But the point is, if you have all of this visibility here, you're able to go from the very end of, like, the lifetime value of your customers and translate that all the way back to the beginning. And so that's kinda what we're looking at is that, can you if you have a recurring revenue data model, can you activate that right side?

Juliana has it. I love it. I would love to see a screenshot.

You can blur out you can blur out the, the, you know, specifics. But if you have this, I would love to see it for like, seriously, please send it to me.

You could do fake numbers, but if you have this in a HubSpot or a Salesforce report, then you're level five for sure.

Okay. So talking through that, and we can look at our workbook now. What are some of the steps you need to take to achieve the next maturity level? You guys all said you are, you know, one, two, three, four, or five. So you know your current level, but what steps do you think you need to take to achieve the next level? And so that is in our workbook.

And so if you want to take a few minutes, we don't need to stop super long, but that's what, the first question is is what maturity level is your company currently at? Describe why you feel like you're at that level, and then what are one or two initiatives you can complete before the end of the year or end of next year to achieve the next maturity level. And if you wanna answer some of the stuff in the chat, definitely, feel free to.

And I'm gonna go through the, the chat real quick.

Rand's asking about revenue leakage. Essentially, anything that's not causing you to hit your goals. And so it could be conversion rates for sure. It could be average deal size. It could be deal volume. It could be, you know, empty hours generated. It's basically just a common or it's it's basically a catchall just to say, if you think that's, you feel like is not helping you progress to reaching your revenue goals, could be considered a leakage.

Mitch, what revenue stage do you typically see companies reach level four or five?

So I don't I don't think there's a correlation.

The enterprise customers that we work with are, like, never even at level one or two. They've got so much stuff.

They got so much stuff, and it's, it there's so much data in there, and it's so difficult to optimize it that they're actually the higher the revenue stage, sometimes the lower the level you're at. And they a lot they have a lot of this technical debt from years and years and years, and, it takes them a while to to catch up. So I actually think that the best I actually are a little bit lower. Sorry. Go ahead, Chris.

I actually I actually agree with you on that one.

Sometimes I see companies that are over a hundred million, and it's almost like they've they haven't up updated, so they're kinda past that point, or it's just harder now. So I I completely agree with that statement.

Yeah. It's amazing. Some of these these, these companies we work with that we we recognize their name, and you go behind the curtain and you're like, you guys use spreadsheets for this. Like, don't you have, like, an an earnings call this week, and this is what you're pulling from?

And so, yeah, like you said, it's, it's it's so hard to keep up to date, and they never overspend on, like, rev ops and infrastructure that and you have to there's a lot of red tape. The IT teams do not want rev ops folks to do anything. Right? Because there's so much data security and compliance issues that just getting access to the system sometimes takes, like, a month.

And if it takes a month to get access to the system, you can can imagine how long it takes to, actually fix something. So, that's an interesting question because, yeah, you would think it'd be the inverse, but it definitely is not.

Keith, explain to me when you say set up the dashboards in Salesforce to be dynamic.

Yeah. So, like, if you're setting up a quarterly goal of six million dollars and you're saying that you might have fifty percent coming in the last month, You know, I can have, like, a dial. Like, essentially, it's a a red, yellow, green, and you can set up those ranges to say what what to choose red, what to choose yellow, what to choose green. But, realistically, in the month of let's just use a standard calendar year.

January, you're expecting one point five million. February, you're expecting one point five million. And March, you're expecting three million dollars to get there. So if you get to Yep.

We'll call it one point five million in January or above, you know, you could be in the green. But, realistically, if you had it just set up statically, it looks like you're in the red because you're only at twenty five percent of that six million dollar number without having so, like, what I do is I actually manually update all of those tiles every month and every quarter Yeah. In order to make sure that they somewhat represent. Are we actually tracking to where we should be, not, like, the static, like, hey.

This is one point seven five million dollars every month type of thing.

For sure. I'm trying to look at what we did, but, essentially, we took our, like, we took our quarterly goal and broke it up into months, and then we were able to kinda hard code it that way.

I'm trying to think of what we did. This is kind of in HubSpot. But, yeah, we were able to achieve that, like you said, to kind of break it down into each month.

And something else that I've done in the past is I'll use, like, a gauge report, and I'll just manually update it every month to the current month goal.

That that's what this is in the gauge report. Right? And that's what so you do update it every month because that's what I'm having to do. I was just wondering if way like, you know, if your goal is, like, let's just it's twenty five million dollars for the year, but you know that thirty six percent of your recurring revenue comes in in the first half of the year, you shouldn't really be at fifty percent by the end of it by the end of Jan.

For sure. Of June. You should be at thirty Yep. Yep. Absolutely. Of the twenty million to be able to go and do that.

Yeah. I just do it I do it monthly. Like, I don't I don't mind doing something for two minutes monthly. And then we have, like, ACENE calculations in a spreadsheet so we when we update, like, our our weekly leadership meeting slide deck, we have, like, the exact numbers, and we communicate that to our team. But we don't have that, like, up like, automated in the CRM quite yet.

That's a like, like, I could go and refresh the dashboard and, like, not tomorrow.

Right? Tomorrow's a new month. And, like, it could move and ship kind of, like, where we would expect to land in order to be in the green again. Yep. Yep. Gonna have to go in tomorrow and actually update all of those ranges myself.

Yeah. No. It's kind of annoying. And, also, these gauge reports, they don't, like, do the pacing of where you are in that time period.

And so on the first day of the month, you shouldn't be at the entire goal for that month. And so it's still goes to zero. So, no. I have not figured out a way.

Christina has her hands up. Maybe she has found a way.

Yeah. So you can, I I I would say this is still very limited, but something you can do using, like if you're using Salesforce, you can build, formulas into each report? And instead of using a gauge report for something like this, I've done bar charts. So one is, like, what where you are for quarter month, whatever time period you care about.

The second one is maybe, based on where you are in the month. Let's say you're halfway through the month, maybe that cuts the target in half to accommodate for that time difference. And then the last one is the actual goal. That way you can kind of see, like, where you are relative to both your time in the given period as well as, like, against the overall target.

That may not be better than than, like, the month.

Do.

I do do a I do bar charts per month to kind of track against that and compare it.

So this does HubSpot will do That is perfect.

They'll do an entire quarter, and then they'll do it by week so it's a little bit more accurate. And you can see they'll have the goal and then your pacing and then the little orange thing. So this is the report my sales team shouted out. It was like, hey.

We're actually ahead. You can see the little the little orange dot is above the little gray dot, and that means we're ahead of ahead of pace. I wish they made this more exciting, these types of reports, because it is kinda, like, not that cool to look at. But this is kinda what they do, and you're able to I mean, obviously, I could do the close date on by month or by day, and it would kind of pace based on that.

And so that is a little bit more dynamic, but, it is funny. It's like, Salesforce, you've been you've been around for twenty five years. Like, every company has different goals every month. Just, like, figure it out.

Yeah. I had to say it in the chat that there is actually a Salesforce Ben article on it, so I'm gonna go check that out.

Yeah. Salesforce Ben in the in my in my past life, he was my my best friend. But these are the types of things that it's just really funny. It's like they know the problems that sales sales organizations have, and they just don't fix that stuff.

But I'll get off my my soapbox. And let's let's kinda do a quick recap of the journey over our last eight weeks. Just kinda give a highlight of kinda where we're at, where we're bid, a good summary. I'll try to go through this quickly so that you guys have time for your final exam.

But this was a great discussion, so I appreciate everyone kinda, chiming in. So where do we start? So we kinda started with this image on kind of, like, how to look at rev ops as a whole. At the bottom, you've got your your business model, then your go to market motions go on top of that. Then we go through the growth model, and then our data model, which we talked about a ton.

The math model, we got into a little bit in, like, the goal matrix and kind of how different metrics and conversion rates get to your your end goal and how you can kind of continue that all the way, through, like, renewal rates and things like that to look at recurring revenue. I did not get into the tech stack because it's gotta be it's so different, and even Salesforce and HubSpot are different enough that if I only did HubSpot stuff, I would alienate, you know, two thirds of the group. So skip tech stack, but we did talk a lot about rev ops fundamentals and how to get your primary KPIs into your CRM.

So that's where we started. We talked about business models. On the left hand side, nineteen eighties, nineteen nineties, on premise hardware, hardware with big support contracts, it was perpetual ownership. Once you close the deal, then you were locked in for a very long time. Of course, around the, y two k bubble in early two thousands, SaaS, blew up and everything became a subscription product that kind of went down to this usage and consumption based in the twenty tens. And now we're going back into the twenty twenties back to, SaaS subscription, but more towards longer year and maybe perpetual contracts.

So everyone's business model fits into this, and you can just kinda figure out where it is and that's gonna affect a lot of the things in the next slide, which is all about the go to market motions.

So go to market motions on the bottom access is annual contract value from zero dollars to five hundred thousand dollars, and then the y axis is the number of deals per year from zero to hundreds of thousands. So based on where you are in this kind of, this diagram, your go to market motions may or may they may, line up to that. So small contract value, but hundreds of thousands of deals. Product led growth approach, people go to your website, sign up for a free trial, and then grow from there.

A lot of the customer success is community based because the volume is too high for, like, a help desk team. And so that's where you see even things like Reddit forums really championing, like, how to, you know, do some of these things in these products because it's more community based, and most of that is inbound. Once you go to, a little bit higher contract value and lower deal volume, that is your one stage sales go to market motion where a lot of times it's a short sales cycle. So one sales rep can kinda, find the deal and close the deal.

A lot of that is still inbound leads. And then the help desk is where your customer success go to market motion is, where someone can, log a ticket to kind of a anonymous or generic email address, and someone hopefully responds, but you probably don't have a relationship with that person that responds.

Next, we have the two stage of a go to market motion. This is very common in the SaaS industry where you'll have a qualifying sales rep pass the qualified opportunity to a closing sales rep. This is where prospecting overlays with inbound, so they get inbound leads, but there's also an outbound prospecting motion. And then the customer success is volume based where they usually have, like, fifty accounts per customer success manager or something like that.

Next, you've got field sales. And so this is people kind of owning a a territory and kind of visiting people on-site and really owning kind of relationships within usually that the territory or vertical kind of industry segment. You You have an account based marketing approach where you kind of are able to identify your potential customers. It can kind of be pretty strategic and personalized with how you go after them.

And then the customer success is usually based off segment. So this is either region, industry, product line, but you kinda have specialized people on the customer success side based on the product or region that they're in to be able to serve them differently. And then finally, on the named account side, this is usually when you have an entire team supporting a large, large enterprise customer. So a lot in there, but go to market, motions and models, obviously, the ones that you have and you might have a mixture of these, these will impact how you build this out in your CRM.

When we went over this way back in session one or two, a couple of you said, hey. We have multiple of these, and that's totally fine. It's just a little bit more, difficult to build this out in the CRM. It's not impossible, but, obviously, it it brings complexity.

Then we talked about the data model. We talked a ton of the data model. I'm a big fan of this. A lot of different images here.

I've I've got another image on a on a further slide. But, traditionally, in rev ops, everyone was thinking about awareness, educate, and select, and this middle line was when that first initial deal was closed. Over the last five or ten years, we're thinking about how do we activate these customers, how do we impact them, and how do we expand them. This used to be done in different platforms by the customer success team.

Now it's being brought in to the CRM for the most part or at least integrated in. And then especially this impact and expand, we're actually understanding about the finance side. Finance has a seat at the table. They are kind of the last person last team to join the rev ops party.

But, as Marjan was saying earlier that finance is helping, sometimes dictate some of these decisions because they need the visibility that they that they lacked because we're making decisions based on their recurring revenue that they have access to that we that we know, previously did. And then, of course, within each of these different, sections within the BowTie, we've got our primary KPIs.

Each primary KPI has a volume metric, which is the count within a time period.

Between each primary KPI is the conversion rate. Of course, we've had a lot of discussions on cohort based. We're kind of a rolling average based. I don't care which conversion rate you use as long as it drives the insights that you need, and you can track those correctly. And then we have the time in between.

The time in between kinda doesn't really affect the math model as much, but it does give a sense on, what you need to generate and by when to hit some of your goals based on your conversion rates. Obviously, if it takes six months for a lead to become an MQL, it's gonna you're gonna need a lot more, a lot less volume than if it takes one day and you cycle through them a lot quicker. So these are the different, phases. These are the different kind of, like, prospect actions that are happening, and then these are the, you know, primary KPIs that you can track within this.

Once you have those primary KPIs mapped in your data model, you can begin tracking these on kind of a grid view to show performance over time. This is four quarters in a row. You can obviously look at that year to date. You can compare to, goals, and you can look at delta to goals.

Right? The the only reason I have this in a in a Google Sheet is because, you can't really build a CRM table report that has all of these, KPIs in one in one table, they can do it. Whoever has the full set of the bow tie in there Juliana, maybe Juliana has it. If you do, send it to me.

But these, we talked about sessions is not really an object. Leads is a contact object, and deals is obviously the deal object. So cross object reporting and custom conversion rates is just difficult to do. Very easy to do within, Excel.

And then, of course, based on the data that you see, you can answer a lot of the questions. This is where we get into, you know, why did revenue decrease in q four? Well, now we can begin to answer that question.

Once you have your primary KPIs, we drop into secondary KPIs.

Right? Based on the different objects you have, you have the different who, what, where, when, different properties within your system that you can begin to track. You can look at all the secondary KPIs you could possibly track and see which are currently available to you, which are maybe unneeded, and which, which which do you need to adopt more. And so a lot of you in, majority of a one, two, or three, you can either expand your primary KPIs or just start to get some of these green. And then up here, we first wanna get the primary KPIs green as well. Because if you don't have those, then the secondary KPI are gonna be hard to do.

This is the recurring revenue data model. So we got customers live, which is fantastic, but what are the different revenue types we use? So we've got a recurring revenue at the top. We've got new cross sell revenue, new net new revenue, upgrades and downgrades and churn to our current base or renewals.

We can add all those different, numbers together with the starting recurring revenue, the ending recurring revenue, that ratio or division, if you divide them, is net revenue retention.

Right? So I know I'm going through super fast, but, obviously, you guys have seen this, and this is just kind of a summary of some of these visuals that kinda help explain it. Up top, we have a lot of, like, the internal things of what's happening. Marketing to sales transition, sales to customer success to finance, all of that stuff. But, again, it doesn't matter how crazy your data model is. We've still got volume and conversion rates that we can track.

Then we went into how do we actually we take the building blocks of our CRM. How do we actually implement rev ops? So we have our business model, our go to market motions, and our data model in the CRM. Those help create primary and secondary KPIs.

This is all good well and good, but the hard part is actually implementing rev ops. These are the six things that I kinda went through over the next, you know, four, three or four sessions, and these are how you can kind of visualize revenue slightly differently. So the go to market survey is how we see our business, subjective.

The benchmarking dashboard is how our CRM sees our business, very objective. Those are rarely the same. Revenue mapping, how revenue flows within our business. So mapping out your entire revenue, your entire customer journey, what is happening in between to figure those out. The folks that are in maturity levels one, two, and three, you should really be revenue mapping at a really granular detail because that's how you get the data and the processes up to date. If you can map the process out, you have a better chance of adopting it.

The experience audit is about how prospects and customers experience our business.

So, again, this is kind of a very, objective way to what can say, hey. I think my salespeople are following up with leads within our two hour SLA, but why don't you fill out a form and see if they call you?

Change management and project planning. How do we influence change within our business? So we've we've mapped our revenue. We've taken our survey.

We've got our primary KPI set up. Oh, great. We need to influence change so that our data is actually correct. It's all of the adoption techniques we talked about.

And then how do we drive our business performance?

Ninety day project plans. It can be monthly. It could be by biannually, whatever it is. But there's two ways to do this. The first way is, our quarterly business reviews, which is looking at the data and the insights in a quarterly basis and then driving out your initiatives. The second way is really treating your CRM as a product and not a project and really having these recurring releases that you can kind of plan for and make sure that you communicate and adopt within the team.

So all of these things were around implementing rev ops.

CRM is a product. I think this visual is really interesting. I think you guys we've talked about this a ton, but you can kinda use this in telling to say, hey, guys. We don't wanna be on this lower tier where we just build all this stuff, don't ever get it adopted, and then have to rip and repeat as whatever new folks join the company instead of having this this nice straight line when all these feature releases come in and build upon our rev ops framework and our CRM.

We then talked through the credit adoption framework.

So credit is around celebrators, reminders, enforcers, definers, inspectors, and trainers. And if any internal initiative that you do, if you go through each of these tactics, I promise you, you'll have, you'll have more success. So celebrate the actions either automatically or whatever. It's really easy to set up a an automation for a closed one deal to Slack or a team certification.

Celebrate those wins. Reminders. People forget there's a million things to do every single day. Just remind them.

Right? Everyone's okay with being reminded. Enforce actions. Can you have required properties or required fields so that if they forget, they're actually enforced to do the next action?

Defining. Do you have good documentation? Do they know where to find it? Do they actually know what they're supposed to do and when?

Inspect. Do you have reports and things set up so that you can help either yourself or the managers of these teams inspect these actions? And then if something is not being adopted correctly, go ahead and fix that error as soon as it comes up. And then finally, trainers, do you actually train them on the action they're trying to do using the both the passive and active adoption techniques?

To the credit framework, again, big fan of that.

Hopefully, you guys can use it just because it's really easy to take a little mini milestones within kind of a bigger, larger process. And if you hit all six of these, you're in good shape.

We then talked about the five phases of our rev ops project and rev ops role in this. So the five phases that I do, discovery, build, deliver, measure, adopt.

Right? Deliver is all about the training. Measure is all about the reporting. Adoption is about the adoption.

Everyone focuses on the build phase. It's only one of the five. What is your role in these? You need to define the problem statement and always tie the objective back to the data model.

Everyone just goes rogue, and they don't tie it back to the data model. Every project that you do in rev ops should tie back to the data model. It should primarily influence one or two primary KPIs.

Ensure all five phases are complete. Don't just build something and then run away. Deliver it, measure it, adopt it.

Build an initial project plan.

I think project planning is kind of a necessary evil for rev ops. A lot of people don't like it. Sales folks definitely don't like it. Marketers usually do like it. But the idea is that you're able to kind of have a project plan in an easy to find location to keep people aligned.

Collaborate on weekly check ins. The more you can over communicate, the better. Always overcommunicate progress and blockers to the leadership team. And then, again, publicly celebrate success.

I'm a big fan of publicly celebrating success and achievements made. Everyone likes to be told they do a good job. It doesn't it takes two seconds to pat someone on the back even, you know, even remotely these days. So just publicly celebrate success even if you aren't the main driver of the project.

You were involved somehow if it touches the CRM or another, tool, the tech stack that that you kinda manage. So those are the five phases again. Then we went into our goal matrix and kind of our primary KPI ladder. This is how some of the schematics work and a good visual on how everything kinda connects within the business.

So down here, we've got total leads generated. You can break this up into segments with marketing generated, sales generated, kinda whatever you want for your company. But, generally, we've got total leads generated. We've got a lead conversion rate.

These give us qualified leads and turn these into deals.

Deals have a conversion rate. The conversion rate of deals created is the amount of closed one deals. The amount of closed one deals is average deal size or sorry. The closed one deal the amount of closed one deals times average deal size equals your total revenue.

The only thing that changes is time, which month or which quarter is it falling to. But you cannot tell me that you can't do the math of deals created times conversion times average deal size to get total revenue. That's just how it works for every company every month, every quarter.

But as you're forecasting and planning for these things, take your deals traded and your conversion rates, make those your forecast categories, look at your average sales cycle and your, and things like that to get your quarterly revenue forecast.

Right? It's if if you miss by a month or a quarter, that causes big issues. Because if you thought things were gonna close in June and they close in July, well, you probably missed your YouTube goal.

Alright. So we've got our goals. How do we actually tell the store how do we use data to do story time?

I know I've been saying this probably a million times in the last eight weeks, but primary KPIs. Did we achieve our primary goal? Everyone skips this and tells you the end of the story. Start at the beginning. Did we achieve our primary goal? Our data model is our starting point. Over communicate the data model.

Clear insights based on the data model. What is the main takeaway? Summarize that. Don't just put a random chart.

What is the main takeaway? You tell the story. You don't want them to, you know, you don't you don't want all the different people on the call to tell themselves their own story. And then use the pyramid principle.

How do we organize the data storytelling?

So you've got your starting point. You've got three or four supporting takeaways. And then within each takeaway, you've got the supporting data to validate that takeaway.

How do we, where do we storytell or when do we storytell? Quarterly business reviews. So these are something that we do every quarter, and I would encourage you to do so as well. The goal is to assess performance of a business over the past quarter and align on strategies for the upcoming period.

So it's a performance evaluation. We can identify problems and opportunities based on why we did or did not hit our targets.

It's a, you know, big data analysis and insights, identifying trends and making data driven decisions. That's where rel ops comes in. If you're not having the data analysis, then all the stuff in the CRM is for not. It's all about strategic alignment.

This is our meeting with leadership. We have a seat at the table. How do we align all go to market teams working towards the same objective and the business priorities? If you do not prioritize yourself, you will get prioritized for.

Make your own recommendations or you'll be told what to do. Trust me. Accountability. If you don't wanna do all the work yourself, drive other people to be accountable.

Delegate to other peep assign owners. Even if you can't assign your boss or your CEO something, try. I assign my boss stuff all the time, and he doesn't. Right?

Because I'm very clear about why we need it, why he's the best person for the job, and how we actually drive to our strategic alignment.

But if I didn't assign an owner to it, didn't make a task for it, didn't report on it, and didn't keep them accountable every quarter, it'd be very, very hard to do so.

Finally, who are all the people on the call? Because everyone here is a rev ops a plus player. Not just an a player and a plus player. So what are we? We're data native. We've talked about the data model so much. We've talked about different tools in the tech stack, not just Salesforce and HubSpot, but other relational databases.

If you know how HubSpot and Salesforce work from an object infrastructure, you will know how a bunch of other tools work. But market automation platforms, sales acceleration tools, they are very different. So understanding in how to visualize the data structure and mapping it out is super, super important. And then fundamentals of data. A couple slides ago with that that easy little math equation of leads time conversion rate equals deals times conversion rate times average deal size equals revenue. That's fundamentals of data and, knowing that is is key.

Then what are the soft skills that we need? A clarity creator.

Do they give me the bottom line up front? No one wants, a five minute speech about why you couldn't get something done. What's the bottom line up front? Can they be strategic based on what you're doing as a company? Do they map things out and draw processes?

Right? That aligns so many people more than you think. Are they organized? Do they take notes?

These are some of the things. Being a clear declarator is huge. And then, arguably, something more important is creating poor momentum. Are they driving decisions and challenging the status quo?

Driving decisions is huge. People that don't make decisions, it's very difficult to get anything done because you just sit there and you waste time. Are they making recommendations? This is the most important thing.

I make recommendations all the time because I wanna work on the things that I think will make your day biggest business impact. If I don't recommend things, people will recommend things for me.

And then dates times odor. Every task needs a date, a due date. It needs, time to do or it's kinda the same thing. It also needs an owner.

You'd be amazed how, how much easier it is to drive accountability or get adoption just by assigning an owner and doing a due date. No one likes to be the one person that never got their stuff done.

And then finally, everyone's got their own hiring process, but, the things that we really keyed keyed in on are, a mock mapping session to really understand if this person can understand process and how revenue flows through a business.

Doesn't have to be your business. It could be a mock scenario, but do they understand what questions to ask based on a normal customer journey? And then the mock weekly sync is understand if they can prioritize, keep a meeting on track, clearly summarize discussion, and confirm next steps.

The only way that I've seen to be able to, truly test for this, in in in the interview processes is doing a a mock session so that I can kind of, ask some tough questions and seeing how they, respond and relate to it. You can do it asynchronously, but there's so much time for preparation that you can kinda fake it. If you do it live, it's a little bit tough to live. If I recorded these, sessions, you know, beforehand, I'd they'd probably be perfect.

You guys can see how, often I mess up by doing these lives because it's much, much more difficult. But at the end, congrats. You just hired an a plus rev rev ops player, and we are all, you know, super happy. And so we can exercise two is, is in your workbook.

It's really more of a reflection of kind of the course.

I'm really hoping you guys can find, like, two things that you've heard about this, but it's all about what are two to three concepts you'll take the most away from this course, what are two or three initiatives you will begin to do within the next sixty days to apply what you've learned from the course, and then do you feel this course helped you understand the rev ops domain better? I'm not gonna, like, read these or have access to these. These are all internal for you. Do what they do it do what do with it what you will, but, I'm hoping that each of you could kinda come up with two or three things you've taken from this course to apply here. So I know I went through all that in the last fifteen minutes extremely, extremely quickly. I did so for a reason because I wanted to give you seventeen minutes for your final exam.

I will stay on this entire time so I can answer your questions. If you're confused about the wording of something, please ask me. If you don't wanna do the exam right now, that's totally fine. Do it at your own time. But it's only twenty five minutes, and I figured I'd give you guys some extra time, just to kinda knock this out if you choose to do so.

Thank you, Brian. Fantastic. I just shared the link that will lead you to the class materials page. If you scroll to the bottom, you may have to click through the as you can see, you may have to click through the class materials as if you were working through the recordings and the surveys. Once you get to the bottom, you'll see the final exam along with the final survey. If you click on the final exam, you can begin it now.

You'll see the bubble questions. As soon as you are done, it will tell you your score. You can take it as many times as needed to earn a passing score.

Please let me know if you have any questions accessing the exam through that link.

Alright. Yeah. And ask me questions if you want.

Thank you guys for participating in this course again. I know I did a shout out in the beginning, but, it really, really was fun for me. Thank you guys so much for participating. I'd love to connect with you guys on LinkedIn.

There's my LinkedIn. If you guys wanna drop yours, I'll connect with each of you. And, hopefully, we can kinda keep in touch. The Slack channel will be open, so I will, I'll definitely, I'll definitely send a fully completed workbook so you guys have that as an example.

And if you wanna pretend that it's yours and you wanna show that to your boss and say I completed everything, then more power to you.

But, again, thank you guys so much, and I'm happy to stay on for the next fifteen minutes or so and answer any questions you have. It can be about anything or certainly about the exam. I've got that pulled up on my end. And so if you have specific questions about some of the questions, I'm happy to help out.

Perfect. And one final housekeeping. For those of you that are hopping off, thank you all for being here. It's been a fantastic eight sessions.

If you have any questions related to the certificate or anything attendance related, please feel free to reach out to me directly on Slack, or you can email us at the email address is followed, learn at join pavilion dot com. For faster service, please feel free to reach me directly. I'm happy to help. And finally, the final exam will be available for an additional three weeks.

We understand if you have a very busy schedule, please take it at your convenience.

But most also importantly, please share your feedback, not only on today's class, but on the entire course as a whole. We'd love to hear from you. I know Brian would like to as well for future iterations of this course. It has been a true pleasure. I will let you focus now if you're here for the exam.

Thank you all.

Great. Thanks, Allison.

Hey, Brian. Can I ask you a question?

Yeah. Please. Get rid of the silence. I feel like a a proctor, like, a a proctor for, like, a standardized test or something.

I know. It's it's it's definitely, isn't it, after a while? Well, firstly, look, thank you for the last eight weeks. I've learned heaps. I guess it's been incredible, like, just my personal event in my career, and I think, you've you've delivered it exceptionally well.

So Thank you very much.

Good good news to you, man. Thanks very much.

One question I'd have is not necessarily about the exam, but it's it's about a project I'm I'm taking on. And, I was curious to get your your insights, given your experience. So, we typically run as an organization, we're much a a a lead and contact based approach. Right? Like, so we we typically target doctors, within our ICP, and that means that individuals can make buying decisions.

We're recently changing for one of our markets, this this lead based approach towards more of a territory alignment. So reps are now working with one SDR in certain areas of the Middle East. And as a result, it now means we have to update our, our Salesforce fields because we pull in information around our tiering, which is, like, one, two, three, four, and it's one is great data, great ICP. Two is data now as you go forward under four. So the question we have is is that how can we look at approaching this in the right way? But because now we're pulling in a different field, which has to be location data. So I'm I'm curious if you've come across this before as you help companies move from this lead to territory based approach.

What, so, like, what percentage are tier one where you have all the data that you need?

Oh, so if I looked into if I bought a or and given around us, like, a fifteen percent to the top top quartile, so there's still quite a bit, like, especially in mobile numbers.

So fifteen percent if like, I guess what I'm trying to get at is the way that I've seen, like, STRs and approach this is that they never get to tier three or tier four anyway. And so do they have enough volume in tier one and tier two to actually hit their goals? And so that's kinda what I like, previously, I focused on, like, oh, I need all the data for all four thousand counts in their territory or it's never gonna really work. It was just really, really hard to do.

And so I tried to, you know, get the cream to the, you know, rise the cream to the top and figure out if that was enough to sustain them. Because what I figured out was that, they're only gonna work the warmest, best potential leads anyway. And so I spent all this time trying to build out tiers three and four, and they never were looked at. And so I don't know if that applies necessarily to your business, but what I what I saw was that there was more enough to go around in, like, tier one and tier two to kinda get started.

And then I could take a more long term approach to try to get that other data enriched while those would cycle back in through tier one and tiers two once they had, you know, that data validated.

Yeah. That's it's it's a good it's a good call out, and it's something which I'm I'm starting to analyze, how much data we have in t u tier one, tier two, especially looking at looking at new markets. But I think the, you know, the con common thing we're always hearing from salespeople is that I haven't got enough quality leads, which, you know, is is standard. I think I I was I was a sales rep and, a lot of time that is that always the same, beat or the drum. We need more leads. So I I, I tried to get a pinch of salt, but, I understand that there there is a declining pool of tier ones and twos.

Yeah. I think, it's hard to do, but if you can get alignment on, you want more leads, I want you to reach out to the leads you do have more often. And so if you can kinda try to get alignment on if you do get a tier one lead, you need to hit them eight times in the next six weeks in order to validate, like, that you actually tried to work them. And if you kinda come up with this, it's, like, friendly approach where it's like, hey.

I'm gonna keep working on getting you more leads. But if you follow this process, then we're kind of both keeping each other accountable. Because what I would see because I I worked for a company where, there's kind of a lot of turnovers with territories moving all the time. And they would cycle through these territories so fast, and they would get, like, one these these companies would get, like, one contact, like, once every three months from a different sales rep as territories changed.

And there was never that depth of trying to actually prospect into and actually trying to work the account. And because we kept feeding them more and more leads, they never had an incentive to kind of work as deeply. And so I feel like that was actually, hurt us in the long run because there was never this requirement on their side to to work the account to the depth that we needed to. There was always a requirement on their side for us to get them more leads, and it ended up, I think, backfiring.

Yeah. Okay. Yeah. So it sounds like a more of a foundational element in that way. So that the process of the tier ones and twos because, yeah, that that's that's a good call out.

I'm just trying to keep you keep you sane because, you know, there's gonna be a there's, like, almost an unlimited amount of people that may or may not fit this ICP, and it's I mean, you can you can go get ZoomInfo and try to enrich this as much as you can.

But even then, like, if there's no signals and no other data that even determines if they're looking for one of your a solution like yours, it's it's still gonna be difficult to convert them even if they have all these fields filled out. And so that's where it goes back to the process standpoint because I can give you five hundred, you know, new leads a day. You could you could email them all some generic email message, but I highly doubt you're ever gonna get through. And that's the it's kind of this this never ending, approach of more and more and more that they want.

Yeah. Okay.

Alright. Good stuff. Good. Thank you very much. And I just, have a score of a level set where I should start and begin. Thank you.

Yeah. Good luck. Good luck for sure. Because like I said, I've tried to do that in the past, and it's it's difficult.

Because you wanna be a team player, but, you know, you don't you don't you don't have all the keys to the castle all the time.

Yeah. Exactly that. I think as well, like, what I wanna try to avoid is, sort of, I guess, reps going off, on their own sort of style, like, cowboy, where they end up, you know, distrusting the data and they go and source it anyway using their own providers or scraping websites, and then it ends up going what you said at the beginning, which is that, data integrity and cleaning clean data. So that's ultimately what I try and get get avoid in the long run.

Yeah. And then the the the dirty data is your problem even though you are the one that put it in there.

Yeah. Good.

Looks like Freddie had a question.

Yeah. I think that was answered by Jessica. Thank you. That was a very quick response.

Lee just passed the exam. Alright. What would you what what'd you score, Lee?

The second time, eighty two.

Eighty two. That's all you need. Right?

That's all I need, buddy.

All I need. Eighty percent. Great job. Also, I just shared today's presentation deck. It is available now. If you'd like to look at class number eight, I will also add the workbook in just a moment.

Appreciate that.

Yeah. The test test was good. Nice, nice range of, topics.

Yeah. It's very it's very weird to, run multiple choice test out where you have to put a fake answer in. And then thinking of a fake answer that's not too fake is, it was way harder than I thought. I don't know if you've, we at sales enablement, you might have had to make tests or exams recently, but I didn't realize how hard it would be to make a multiple choice test.

Yep. Oh, yeah.

Alright. Great. Well, hey. You passed. You could you'll get your, certificate, and that's awesome. I don't even get a certificate. I don't even get to join the community.

So, you know, it's just a lose lose for me. Maybe maybe I can maybe I can try to steal one of your PDF certificates and put my name in.

Or maybe maybe Allison can make me one as the I was just gonna say send me a message.

I'll see what I could do. I think it's much deserved.

I think so.

Alright. If there's not any more questions, it seems that I mean, the test is apparently easy enough. There's only been one question about that.

So unless there's any more questions, I can kinda let you guys go. And then, if you have any questions on Slack, you know, I'm always available. Looks like Nat might have a question, Natalie.

Yeah. Thank you so much for class. This has been really, really awesome.

Appreciate that. Thank you. Yeah.

It feels like a PhD in Nice.

Yeah.

Okay. I have a non PhD question. It's like first grader question.

And I so it's very basic. It's like, okay. If I wanna define my primary KPIs for my business and sort of build out these models, I guess I just wanna understand, like, what I should be aiming for in terms of where to host that. Because I think in class, like, you know, we we had, some of the definitions on slide decks. Sometimes they were in Google Sheets.

But I'm curious, like, for a small consulting business like mine, like, does it make sense to do it in Google Sheets or to try to implement it all in a CRM like HubSpot and really have everything, like, baked into that platform, have reports that are generated by HubSpot or, like yeah.

I guess, like, what's the best practice and the wiggle room for the best practice for Are you are you talking through, like like, documentation and definitions of key things within your within your business?

Oh, Like, I'm not sure I guess question.

Yeah. No. Great question. So I think documentation is important too. And I think I had asked you about that, and it sounds like that doesn't necessarily matter.

Like, a Wiki is fine. But then, like, to actually instrument everything. Am I doing that in HubSpot or, like yeah. I guess I just if I wanna build, like, a big picture of all of my revenue, should I be forcing myself to really learn how to do it in HubSpot, or is it okay if I sketch it out in Google Sheets now because I'm not really good at HubSpot yet?

Or should I be using, like, you know, a different visualization platform?

Keep it simple. Keep it simple.

Why is Excel? Yeah. I think Excel is fine. I I mean yeah. I mean, I guess I'll show you three things that I could do. So one, there's this tool.

It's it's free to use up to a certain point. It's called Superd or Sidekick in Chrome extension. But here, you can put all of your, like, documentation and stuff, and it overlays into the CRM. And so this is something that you could do.

And you can do videos. You can do links to external documents. You can also do visuals. And so if you go to, like, Chrome extensions, this is what we have used.

Let me just let me just pull it up so I can drop it in the chat.

Here it is. Okay. So that's one way. The second way, like Lee was saying, just keep this all organized and simple. So if we go to, like, life cycle stages, our current RP, you'll see that we just create common definitions in, like, sheets.

And so this is our customer journey. It maps to, like, life cycle stage in HubSpot.

But we've got I'm trying to close this. Got our general definition of, like, what it means, like, to us, and then we have the HubSpot triggers on exactly what it means for, like, how to how to operationalize it in HubSpot. So if you can translate it from, like, common vernacular sales qualified lead to, like, what does that mean for what does that mean for us? And then actually tie it to, like, what does it mean in HubSpot.

That stuff is pretty important. And then, again, like, just simple stuff, like like lead scoring. Like, what what types of parameters you want? This is about this is basically your ICP.

So it's like, a lot of people have, like, this ICP doc, and I'm like, cool. I don't care. Like, where is it in your CRM? Great.

Make that lead scoring. So we have a lot of kind of templates like that. And then if you wanna go to, like, our visuals, we have Miro. I think, like, all these tools are pretty pretty free to use.

And so we have, this is, like I mean, this is, like, gonna be overkill, but we've essentially got, like, different parts of our bow tie, and then we have, like this is just a template. Like, here's our sales process, and here are the different sales stages, and here's what happens in here. And here's how here's how we have qualifications. So how do we assign our leads?

How do we notify them?

How do we qualify them? And so this is a way to kind of, like, visualize the customer journey, but also, like, the specific actions that happen within them. And then you're like, hey. Well, qualification, this step in our process is actually pretty darn robust.

So we're like, great. Let's go ahead and put that in its own map under the marketing to sales handoff section.

So this is a way to, like I kinda like Miro as, like, a repository for everything because you can link out to it, and you can kinda do it here. Now Mhmm. I wouldn't this is, like, again, this is overkill. I just wanna show you because I'm kinda proud of it.

But this is where all of our documentation is. So if you look at our these are because, like, we're a consulting company or agency, so, like, all of our stuff here. So, like, every process that I build is in this, like, master Miro. And so it's like, hey.

How do you guys do sales sequences? Well, we go here, and then we have all of our assets linked.

And so we have a dashboard. We have videos. We have a slide deck. We've got instructions in our in our project management tool. And so this is how we have, like, one board to go to, and then it's like, oh, how do you implement sales sequences?

And we have all of this stuff in here. So Yes.

This this takes, like, I don't know, a hundred thousand words of, like, stuff and puts it in like, even this is kinda crazy to look at. But if you just go to, like, hey. Like, what part of our business this is gonna be internal operation type stuff. Do we wanna look at, oh, you're curious about how we do this?

And you can kinda you can kinda build this, like, visual slide deck or, like, decision tree, and then you can then you can, like, put whatever assets you want. And so we've got we went out to HubSpot. We went out to Excel, to Google Sheets, to Loom videos. And so this is another way to kind of, like, take a process, like, your sales pipeline and put all of the training assets in one place.

So this is, like, how we train people on it, whereas the other process document is, like, the actual individual actions that are happening. That's the wrong document.

So I don't know if that's helpful. It might be it might be overkill, but this is kind of like this is the way that we've done it. So these are, like this is the visual steps.

Our repository of assets are in the other Miro board. And then the way that we try to get, like, quick links are using this, like, sidekick tool so that we can look and oh, how do you connect Slack to HubSpot? Alright. Well, here you go. It's It's right here. So go ahead and connect Slack to HubSpot. So those are the three tools that we use, and, hopefully, one of them kinda works and makes sense for you guys.

That's very impressive. Documentation.

It's taken a lot of a lot. It's out of my job, so I hope I hope it would be good.

It it looks better than it is. If you click some of the links, they're broken, but, you know, that stuff happens.

Thank you so much. Appreciate it.

Yep. Absolutely. I think I might have I I think I might have put an answer wrong.

So question eight, the answer is c, one to five, but I think the slide says one to eight.

Sorry. I don't even think I double checked my answers. I do apologize for that.

Noah, maybe maybe that's my secret way to make sure no one gets a hundred is to make the actual answer incorrect.

That'll work.

Sorry sorry, Freddie. You got a ninety six this time.

No problem. It's, I'm I'm used to not getting a hundred, so it's okay.

There you go.

Yeah. I mean, look. You know? We can only do so much. If I was ninety six percent of my exam being correct, that's pretty good.

Okay. I'm gonna kinda let you guys go. But if you have questions about any exam question, just DM me in Slack. I will definitely double check my own answer before I tell you the the correct or wrong one.

But you guys have been great. I really appreciate you guys hanging on and sticking with me for ninety minutes for the last eight weeks. It's been super fun. And, yeah, please keep in touch.

If you ask me a question on LinkedIn six months from now about something you're building out, I promise you I'll answer. So, so please do that. Thanks, everyone. You've been awesome, and enjoy, the rest of your week, rest of your week.

Thank you, everyone. Congratulations, and please reach out if you have questions. By Andrew.

There was one question that wasn't answered. What is what do you mean by compound words? Sorry. I had to unmute you, so I can actually read the questions in the exam. But what do you mean by compound growth?

I mean, the kind of the right side of the bow tie, which is the new customer until lifetime value.

So Okay.

But the whole thing, basically, is what you're saying.

Basically, because you have that recurring revenue, and then you can kinda expand on top of that so it compounds on top of each other where net new kind of, resets every month, quarter, or a year because it's all new new folks.

So So that's what we're doing.

Alright. I think I understood. Alright. Thank you.

Alright. Thanks, everyone. Bye.

Bye, everyone. Take care.