Session 7

Hello, everyone. Welcome.

Happy Wednesday, week seven. Well, not technically week seven. Class seven. Excuse me.

I hope you're all doing well.

How's everyone feeling today?

Feeling good? I'll let you get a moment to connect to audio.

Feel free to turn your cameras on if you're willing and able. I understand if you are not at this time. We'd love to see you if you can. Thanks for the thumbs up.

Alright, everyone. We're gonna get started. I'm gonna pass it right over to Brian. I just thought we could do one fun thing. Maybe drop in the chat if anybody had anything fantastic happen this summer or went on an epic vacation.

I know that we have a lot of people that love to travel. So let us know what a highlight of your summer has been so far. We'd love to see it. In the meantime, I'll pass it right over to you, Ryan. Thanks for being here.

Thanks, Allison. Hello, everybody. Thanks again for joining.

We'll give some people a couple more minutes to, join and be good to go.

I'm not sure I had anything super epic this summer that I did except for maybe teaching this course. And so maybe that qualifies for what you what your prompt was, Allison.

I think it does. Absolutely.

Yeah. It might.

Oh, I love it. Okay. Went to Wimbledon. That's definitely rev ops is epic. I agree with you, Lawrence. In Paris, that's my favorite city. Charlie.

Thank you for sharing.

There's a lot of security here right now.

Oh, I bet. I heard all of the cafes and everything are difficult to access.

If you're away from the center of the city, you're fine. But if you're in around the, you know, the the main river that runs to the center of it, where the where the tomorrow night, the opening ceremony is gonna happen, it's super tight.

That's exciting.

Are you there first to see the Olympics? Are you there for, specific events you wanna see?

Well, my wife did get tickets to the tennis, so we're gonna see the first round of tennis on Saturday. Nice. But our daughters are are have been in French kind of immersion education, and they're seven years old. And we're excited to we were excited to expose them and let them interact with, with the local French, which has been fun.

I love that.

What a great way to do it. Lovely to hear that. Alright. Well, Charlie's having more fun than all of us, but, you know, that's okay.

Maybe in four years, I'll go to the Olympics where wherever they're at. Okay. We can go ahead and get started. Again, thanks everyone, of course, for joining.

We'll get this queued up, and we'll be ready to go. So this session will be how to hire and onboard a rev ops a player.

And so this will have a lot of different practical applications, hopefully, and I'll kinda run through how, I've seen it done. And, hopefully, I can spur some ideas for you guys, and we can kind of knowledge share on some other techniques that you guys, have experienced in the past because we know hiring is very, very difficult. So I will drop the workbook thing in the chat, link in the chat. And then I'm gonna go ahead and copy my slides to my master copy, and it looks like we are now up to forty seven slides. And so, I'll have to get three in there next week so we can be kind of finish with at least fifty.

And then let me just double check that you guys have access to the files I'm gonna present today, and I believe you do. No. You don't. I always gotta triple check this stuff.

Okay.

Good deal. Alright. Let's dive right in and kick this off. Alright. Session seven. So the agenda, I'm gonna go through hiring logistics, then talk through the interview process, and then talk through onboarding.

So kind of three clear sections here on kind of everything from, you know, sourcing a person for a rev ops role, how to interview them. Certainly hope they accept an offer and then how to onboard them correctly. So how to use this session? I don't wanna try to pigeonhole, this session into, like, only one use case.

And so if you're hiring for an upcoming rev ops specific role, this is gonna be fantastic for you. But if you're not, I think that's totally still okay.

If you're hiring for a new role on your team, if you're looking to transition to a rev ops role, if you're looking to get promoted within a different rev ops role, or just looking for general hiring best practices, I'm hoping this can all apply to almost everyone on this call because everyone is, you know, working for companies that are constantly hiring new people. And so, some of these things hopefully can be applicable in a matter if you are looking for a rev ops role on your team or something, you know, slightly different but still might be applicable.

So let's go ahead and talk about, kind of the structure of the role ops team and kinda why this role some of these roles can can kinda be difficult to fill. So one of the goals of rev ops is to decrease, decrease friction, and that's throughout the entire organization. And so that's difficult because you're decreasing friction, in areas you might not directly report up into.

Secondly, the team needs to fulfill four functions. They need to create strategy, create process, create clean data. This is both, like, CRM data, but also the behaviors and adoption to actually get the data clean, and they need to be able to visualize and translate data. And so those four functions, while they're core to, like, a rev ops team, they're certainly, very important to probably all the teams that you guys, you know, run as well.

And so having someone, especially because the rev ops teams are usually smaller than general than, like, the sales or marketing or customer success, to fulfill four function four functions is is very, very difficult because this involves strategy high level, kind of forward thinking to creating clean data, especially at the behavioral level, getting down to, like, the the bottom the bottom level, the nitty gritty, and making sure things are clean. So it really covers a a wide spectrum and variety. And then, of course, we need experts in sales ops, marketing ops, customer experience ops, fin ops, all the different ops in there for every department you have.

Being experts in those is sometimes hard. You can try to find people that specialize, but if you can find someone that can handle all of the revenue generating teams, all the go to market teams, that's really what we're looking for there.

So what are the some of the care characteristics, of a a plus rev ops player? The first one is data native. And so a lot of the things that we've talked about in previous sessions around the data model, how it connects to the CRM, and all of those things is super, super important.

This role is gonna have to manage several different items in your tech stack, and a lot of those are SaaS products. And so if they don't understand relation to our databases and visualize data structure, it's gonna be potentially difficult for them to make an impact.

If you guys have used CRMs in the past, you kinda understand. We'll just use Salesforce as an example, how leads convert to contacts, contacts can associate to companies, contacts can also be associated to deals. You can have multiple deals or opportunities under one company. And so the idea of, like, the one to many connections and the way that different, architecture and relational databases connect is super, super important for someone to enter someone to be able to understand.

And then the fundamentals of data. Right? Taking all the reporting, understanding the data, understanding the connections, understanding how it fits into your data model and your business, and connecting the dots there is kind of, like, a really big characteristic, and that's kinda why it's on the left as the first one. The second the second one are more slightly in more intangible, a little bit harder to, like, see on a resume, but super, super important.

And I'll kinda show you how to test for this, later on. But the second one's clarity creator. Especially working cross functionally, can they bluff? Can they tell you the bottom line up front?

Can they be strategic about it? Do they map and draw processes so that they can take process a, map it out, and show it to person b, and have them connect the dots there. Are they organized and take notes?

Someone, you know, if if you're in a rev ops role, sometimes you might get Slack, you know, ten different things a day on little small tasks that you that people want you to help out with. If you're not organized, if you don't take notes on meetings, you're gonna drop the ball. You're gonna miss stuff, and it's really hard to manage all the different moving pieces of the business if you're not organized and and constantly take notes. And then the third is creating more momentum. This, person ideally would drive decisions and, challenge kind of the status quo. Can they make recommendations? And so instead of being an order taker, obvious, always, can they actually be, you know, make a like, group can they make recommendations?

We always say we kinda want, like, a doctor versus a waiter, someone that's proactively making recommendations. I think going back to the organization, can they create next steps with the date, with the right time, and then with this applicable owner? And so you'll see here that we've got, like, a third is kind of like a hard skill of, like, something that's very easy to test for or easy to kind of know based on peer based experience, where two thirds of this is kind of more soft skills that are a little bit harder to do. And the reason I wanna harp so much on these, which I'm sure you guys have done in your past is you you've probably made incorrect hires because you are not you're unable to, you know, correctly diagnose if if this person could fit into, this part of your business.

So the way that I've found success here is to figure out the testing component, of how to find the needle in the haystack. So the hard reality is few meet requirements. Right? If you think about all, you know, you within your business, you guys are all trying to learn about rev ops.

You're you're going out of your way to do a, you know, joint pavilion and do a course. And so, you know, there's there's few people that always meet those requirements, meet that mentality. And so how do you find other like minded individuals that can help support you? So if you think about Salesforce or HubSpot as the main CRM, sometimes they have to be an expert in all ops.

So I get I get asked questions all the time with from service, customer success ops, sales, marketing, finance, and understanding exactly how all those fit in is certainly a requirement that, not everyone necessarily has. We talked about the characteristics in the previous slide being data native, create clarity creator for momentum. And so the question that we've we've asked ourselves, which is kind of the basis of this presentation, is that how do you create a hybrid process that tests for the current competency and their expertise within the different operational hubs that they'll focus in, the future potential ability to learn? It's gonna be impossible for them to come in and immediately know everything about your business and all the things that you need. And so can they learn and actually reach that future potential? And then how do you kinda test for these intangibles? Are they a driver of decisions, and do they have a bias towards action?

So let's look at some of the standards of making a plus rev ops pro.

I talked about this a couple times, but it's really a a balanced blend of technical and soft skills. We know some roles are almost all technical skills, like, you know, a developer, for instance, and some are maybe all soft skills for the most part, maybe someone in HR. And so getting the balance that are both technical and soft is super important.

You know, can they create processes from, you know, previous experience or build on processes that you guys have created based on your decades of experience? And then do you have a structure that supports the full rev ops life cycle? Full rev ops life cycle, as we've talked about the data model, first interaction with the company, all the way through recurring impacting, continuing that recurring impact as a customer. So does your structure, support that?

So the hiring has to be a comprehensive evaluation of all these required skills. So we deploy a four stage process, and I'll go through each stage.

We need approval from all interviews, all interviewers to proceed, and then we wanna test scenarios pulled from real world examples to make sure that they can, perform some of those job functions.

The onboarding, we certainly do a rigorous training in rev ops and project sales. This might be different in your org, but if we're putting folks on our team that are gonna be client facing, we kinda put them through a really tough ninety day boot camp, because we need to make sure that they can execute under pressure. That includes project management, communication, and data fluency trading.

And then development, how do you kind of make someone or how do you create an environment for someone to could wanna continually develop? And so continuous improvement of feedback is a gift. Do you have regular and structured performance feedback reviews from your peers and managers? And is that happening throughout their first ninety days? Do you have, quarterly review benchmarks and then regular training sessions? And so there's a lot that goes into us, and I'm gonna try to break this down into kinda tangible steps that you guys can hopefully act on, for your own, for your own roles you're hiring for. And so my first question is, some of these kind of, like, more soft skills is that, how have you guys tested for resourcefulness in the past or other intangibles?

Basically, how do you tell if an if someone has an inherent ability to get things done no matter the obstacles?

The reason I ask is because we've, we've had some folks in the past not work out, and the biggest thing that we we the biggest commonality between the folks that didn't work out was not having this intangible of resourcefulness or just an inherent ability to get things done. And so, I'm just curious on if you guys have any ideas on how you've tested for this or kind of, confirm that this person has this before hiring them.

So, Andy, Lou Adler, just one question. Is that a book that kinda goes into this?

Actually, he has a couple of different books.

I'm gonna throw the, post that he did Oh, perfect.

In the chat too. But, it definitely changed my hiring game in on many fronts. It it my success rate on hires went through the roof compared to, you know, kind of the meandering way I had done it previously. So, worth worth a read.

Okay. Anyways, from this poster here, I'm actually gonna pull it up so that I can I can have this for for later? I've tried to hire someone soon so I might need it.

Let's see. Beth, having them talk about learning a new platform or process when they have had minimal instruction or inheritiveness.

I love this example. I think it's, maybe, Beth, you can come off mute to kinda tell me what you're looking for. I have some ideas, but, I think this is a really interesting way to, to test for this.

Yeah.

I'm I'm just I was talking more about what I've done in previous roles when hiring Yeah.

That's fine.

Marketing ops. So, you know, it's hard to tell from a resume or even what their experience is. But if they've been in a situation where there's been turnover or their boss suddenly leaves or a team member leaves and it's like, hey. How did you handle this when, you know, things had to get done, and you've never done it before? How did you approach it?

And just let them talk through that their approach without any kind of too much prompting on it.

Yeah. It's, it becomes very clear very quickly if they can think linearly and logically and stack things on top of each other instead of bouncing around. I I totally agree with that. We we definitely test on that too.

Rich talking about sales, interviewing sales reps for grit or another attribute. Having to give examples, not what would they do.

Yep. Yeah. I didn't wanna prompt them with giving them any kind of hints.

Past behavior is the best predictor of future behavior. So, specific examples Karen says, I think that makes a ton of sense.

Understand hobbies, Max. I'm curious about that.

Like, I don't I don't run ultra marathons, to be honest, but I feel like I'm pretty resourceful. So, you know, definitely don't wanna pigeonhole people by their hobbies, but I I'd be curious to see how you've kind of, looked at hobbies and applied that to specifics for roles you're hiring for in the past.

Yeah. Sure to share a thought on that one. I think it's very much connected to grit. And, I mean, if you're training for a marathon, it takes you, like, three or four months to go for that.

And getting up every other day for the for the run is really the ride that you get on. So if a person can do that, then you probably have a good head on on a person who can hit obstacles and and don't be blocked by it, but really evolve in the process. So, yes, it's a bit personal, but in the end, it's a team member, and you wanna get personal at some point to some extent. So it's a fair question, and it works for us.

I totally agree. I'm not a big runner here. I don't know. I kinda laughed when Max said it would only take three months to trade for a marathon. It would certainly take me longer than that.

So Yeah.

You're on those.

Yeah. Sorry. Would've been able to I probably would've been able to join your team because I would, I would fail the marathon test.

Alright. Perfect on this one.

So I would Gary's training Gary training for a run right now.

There you go, Gary.

Behavioral assessments, I think that is smart. I've I've had to take so many of those in the past. I think some were helpful, some were not helpful. But, some companies really, really look at those behavioral assessments and determine if they're they're right fit.

Top grading method. Yep. That's certainly something I've used in the past. And then the Jeff SmartBook who, that is also a great book.

Alright. Lots of good ideas. I've got we're all on the same page.

So let's talk through some of the hiring logistics, and this is where I'll go into some of the examples that may or may not kinda match some of the things that you guys are doing.

So first is the job description. Makes what makes them wanna apply? If you want to have an a plus player, you have to kind of get them to apply first. And, what what makes you stand up? What is their role and function within the organization?

And then what does a day in the life look like? This is something that I rarely had, in the in the past, and then I show up the first day for a new job. And it's kind of vastly different than the expectation that was set on interviews. And so giving them clear clarity over that, I think, is helpful.

So this is the hiring process that, that I kinda use. You guys might be different, but, essentially, the application about thirty percent, you know, have the required background to pass through. Then we have, like, the three live calls. There's a screen screening interview, a mock mapping session, a mock weekly sync.

And then once you go through kind of the gauntlet of that, then you have a reference check and culture interview. And so if you add all those percentages up, it's about five percent of good fit candidates get offered. So it doesn't seem like a lot, but that's kind of the reality of what we're trying to find is a needle in the haystack, someone that can manage many, many things at once and kind of, really fit that role you're looking for.

So I'll break each of these sections down and kinda give more details there. So let's start with the job description.

This seems like so boilerplate and generic, but, the last time I was looking for a new job or roles, they're all, like, the same. And so if you stick out just a little bit, especially for, like, a rev ops one because that's a little bit more ambiguous.

It really does make a difference. And so how can we make that have high impact opportunities?

What are the criteria experience requirements? What does that day in the life look like? And what does working at company x mean?

So high impact opportunities. This is kind of the hook that you want to grab someone's attention in on the job description. Right? You're trying to create excitement. You wanna picture making an impact, working cross functionally, and really foster that team and collaboration environment.

And so what does this what what are some of those examples look like? You know, partner with leadership. Right? Do I have room to grow in this role? Will I have access to leadership?

Full process. You can strategize, build, lead, and execute.

Do you wanna own the full process? Some people might not wanna execute. They might wanna strategize, but for a lot of these roles, you might have to strategize and execute. So for some people, this is really exciting. I can own the entire process. For others, hey. I don't really wanna build this stuff, and maybe they kinda self select out.

Contribute to strategy and growth initiatives. Right? If the company is growing, are you gonna be a contributing factor? Drive organizational change. I mean, that's exactly what we're doing in rev ops, change management, adoption. We're driving organizational change every single day. And then, of course, defining and managing key KPIs.

You'll see that we've got define, drive, contribute, full, partner. These are all, active actions that give a sense of ownership.

Don't just manage all the key KPIs we have to find some for yourself and help us get better at that. And so this is these are examples of someone looking at this and saying, wow. I'm actually gonna have a lot of autonomy in this role, which is a lot of times what someone is looking for. Because if, the rev ops function is operational and they're gonna have to work cross functionally, if they're not super autonomous, they're gonna really struggle. And so this is the type of stuff that that was looking for a new role that I would wanna see for myself.

So what are the key roles and responsibilities?

So, again, these are kind of, like, themes around establishing the process, overseeing the data, ensuring adoption, aligning stakeholders, reporting analytics, and then make recommendations.

Again, this has a lot of, like, ownership in it. And then what you can do is take these, kinda keywords, organize, improve, empower, and lead, these these key, verbs, and really, provide more detail. So, again, build, execute, and lead operational improvements, go to market segmentation, analyze, lead your partners, drive organizational change. A lot of these things just bring a lot more clarity into the ownership they have. And in this case, the role that this example is hiring for is really up over the entire go to market team and all of the functions that live underneath it. And so this gives a really good under a really good example of, exactly what they'll kinda be involved with and also have ownership in.

So what is the day in the life is? This this is where in the past I've gotten, like, no clarity at all. And, it was not help because I got surprised when I when I walked into the first day or the first week and was asked to do certain things, and maybe some of you have thought that, in the past. So what will you actually do?

So many jobs say it's gonna be all strategic. Well, that's just not that's not reality. Depends on the size of your business, of course, but but at least for the companies I've worked, forty percent is, like, kind of the highest that I've seen when you're actually looking at reality about how much time you're spending on things. So forty percent, we want you to do strategic initiatives, but twenty percent is kind of some of the CRM admin and maintenance type stuff.

Twenty percent is gonna be process adoption and ad hoc requests.

And so strategic is a is the biggest part, forty percent, but another forty percent is just maintaining an adoption and ad hoc request. That's the less glamorous stuff that still needs to get done. And so that that's why this person needs to be, comfortable with an execution side of things versus just a a strategic side. It's pretty easy to, like, build out a six month strategic road map, but it's much, much harder to execute it. Of course, ten percent will be recurring meetings, probably more more than that in some cases. And then ten percent is around training and continuing to develop. And so while this, like, you know, pie chart or breakdown looks really nice, what are some examples that fit into each category?

So if you wanna present at a weekly sales forecasting call that goes into recurring meetings, and it if you're the one presenting, clearly, you have ownership as part of that process. Need to onboard and train new employees. That's the training to continue development.

Execute quarterly initiatives, strategic initiatives right here. Maintain clean data and tech stack. That's admin and and maintenance. And maintain and execute reporting needs that could be process adoption and ad hoc requests.

And so you want your examples to tie back to one of these actual tenants of what they're gonna be actually doing. And this is for most sales ops, rev ops, marketing ops folks. These types of things are pretty standard, and the expectation that you're gonna be managing all of this stuff, I think, is pretty pretty important. If they don't wanna maintain clean data, they're probably not gonna be a doer.

They're probably not gonna be someone that's gonna go above and beyond at the end of the day. Do I like to maintain clean data in my own work? Like, I don't it's not my favorite thing to do, but it's a requirement of the job. And I don't like, you know, I don't, you know, complain about doing it.

Yeah. Charlie, that's actually a really good example. Forty percent strategy, forty percent keep the lights on. I actually love that.

I may I might steal that. The lights can just stay on. Right? If you don't have the other forty percent, it's gonna be tough.

Okay. Finally, working at company x is, how do you seal the deal? Benefits, work environment, perks. Don't let them say no now. This is just an example that we have in our job applications. I think a lot of you guys have very similar things, but you wanna put in kind of a combination of stuff, you know, remote or insurance and retirement. That's kind of all normal benefits and family stuff or vacation.

But, like, the Calm app, a week of rest, an office stipend, radical working hours, or flexible working hours, and maybe, like, the growth of the company, these might be some dumb obvious things to to really, you know, attract someone that might wanna work at your company.

And, I don't know, just adding simple things like emojis to kind of a a really stale job description certainly helps to stand out and kinda stick out.

Okay. So I know we just kinda talked through kind of the basics and a lot of the stuff you already know. I'm not trying to have you change, like, your your own job description or work practices, but I needed to kinda set this up so I can queue up kind of the rest of the process. But, how do you create excitement for a rev ops role or any kind of role that might be in your team that might have to wear a lot of hats? We just talked about, Charlie said, forty percent strategy, forty percent to keep the lights on. How do you create excitement for a role where half their day is gonna be just keeping the lights on and just maintaining and doing process adoption, training, and that kind of stuff. Because the reality is many of these roles, you need that to get done, but it's not something that you necessarily it's not super easy to garner excitement about on a certainly, a job application or even, like, a initial interview.

So, Jess, focus on impact. So tell me how you would take the mantra of keeping the lights on and comparing that and focusing on the impact of doing that.

You could say keep the lights on, or you could say keep the company running.

Make it successful. We do that through executing diligently on these things.

You You know, people wanna be part of, you know, making a company successful.

Yeah. So it's really tough framing.

You could probably you you could probably, you know, clarify like, be or be or be gonna bring up, you know, what what growth initiatives you're looking at or what makes your company successful. So I could definitely see that. Maxine, yes. Something new every day.

I think that could be a pro or con for certain individuals. The impact, the why, I think that makes a lot of sense. I think I think you guys could've hit the no on the head. The why, the impact, you can make a difference.

These are all things that, certainly, you you do wanna hear because who wants to go work at a company where, you know, there there's no excitement over any kind of impact that either the individual or the company is doing. So that makes a lot of sense.

So I'm not gonna dive into the workbook stuff, right now. But if you wanted to go through and, like, update key roles and responsibilities for a certain role you're hiring for, you can certainly do that. You can use the slides that I have as a template.

But you probably already have this set up somewhere or you probably if you're not hiring for a role, you might not need to think about it. But, anyway, it's here in case you wanna fill it in.

Alright. We got a couple of new comments here.

Helping build the function from the ground up, support implementation.

Yeah. I I think, Juliana, that's actually a fantastic statement. I think that is definitely Gardner's excitement from, wearing a lot of hats, setting projects to work on. We approach KTLO, not one more dollar of investment. What is KTLO, Lawrence?

Keep the lights on. Oh, I didn't know it was an acronym. I guess I guess, you and Charlie have, have thought about this before.

It is that wave. Okay.

Oh, relinking the workbook? Yeah. Absolutely, Nat. No problem here. Let me just go ahead and link the workbook, and then we can kinda continue on.

Alright. There's the workbook. Okay. So let's talk about the hiring process after they initially apply. We got the initial screening. Then we got then I'm gonna dive into the assessments and the mock exercises.

So this is a recruiting process. Again, it's pretty standard, but we have the initial screening around where our talent axe talent acquisition specialist or recruiter runs that. Then the hiring manager runs a mapping session.

The, other peers that they'll be working with or manager runs a mock weekly meeting, and then there's, like, a one on one conversation in q and a with the department head. So I'm gonna focus a lot on these mock scenarios because I think they have a lot of app applications.

So the initial screening, the intent is really to clear out b and c players.

So ninety percent of outcomes that only ten percent of candidates could achieve, do they meet ninety percent of their requirements?

Are you able to set a clear agenda with clear expectations so that if they pass through the screening round, they know exactly what's happening next? This is really not my, you know, strong suit. Our recruiting team kinda designs this, but the intent is that they take people that fit the application standards or the requirements and then do a pretty robust initial screening to only pass, hopefully, good fit, you know, people, up the ladder. So some example questions.

What are your career goals? What are you good at professionally? What are you not so good at? You know, using a lot of what, how, tell me more.

A lot of people will have, like, preset answers for a lot of the common questions. But if you say tell me more or how did you go about this, a lot of that stuff can't be, like, presynchronized. And so, that usually helps continue the conversation and get a more, truthful answer a lot of times.

So what is the purpose of the first interview, the screening interview? It's aligning with the scorecard. I'll show you an example scorecard. That'll be one of the templates I gave you guys in a couple slides. So we have a scorecard.

Who passes this? Only eight players. The pass rate might be forty percent of candidates, and these are kind of the questions that we had. Someone earlier talked about top grading. And top grading, one of the, you know, ways to do this is, who were your last five bosses and how they rate your performance on a one to ten scale when we talk to them, and then talking through exactly what you do and having similar questions for, each of your last five roles. But, that's usually not in the first screening interview.

So tactics and strategies that, just make sense. If you're gonna be interviewing a high volume of people, it's okay to end call early. If you're not liking what you're hearing, you don't need to spend thirty or forty five minutes if you just realize it's a bad fit. You kinda save both sides time.

Get curious. This is the what, how, tell me more, and just continuing to get them, you know, talking about, something at a little bit deeper level. You can you can certainly interrupt to keep the call on track if they go off in a tangent and start kind of, you know, blabbering on. It's, you know, your job to kinda keep them back on track.

Definitely go over the three p, three p's, which is how did performance compare to the previous year, the plan, and your peers.

So if you're not, someone can't really look at the performance year over year or to the plan of the company, they maybe weren't aligned to these strategic initiatives that you might want them to. And then some red flags are, hey. No past failures. They exaggerate. Speak poorly of previous bosses or tries too hard to look like an expert.

Right? We don't want you to have every answer. It it's okay if you're not an expert, but it's pretty pretty common when or pretty easy to spot if someone never failed before and tries really, really too hard to use big words and seem like an expert when that's not really the, the the the ethos of the question.

Chris says b and c players, eighty percent of the workforce. How is everyone supposed to pull the top percent, top ten percent?

I'm not I'm not I don't have a great answer for that. And, Kevin, what's a good way to end early without being a jerk?

I don't have a great answer for that either. This is this is not the this is not the screening interview that I do. I could try to get some answers for both of these questions too because, I I can ask internally because you're right. It's it's gonna be hard if you set the expectation if it if it's a thirty minute meeting and fifteen minute meet fifteen minutes in, could it end it early?

I think Karen's raising her hand. I think she's our resident HR expert. So what's your because I think Yeah. I way better answers.

Yeah. I just be mindful of this. Right? Nobody wants to waste their time with somebody that they feel is is not a fit.

But think bigger picture because they may not be a great fit, but if they walk away from time with you thinking you're a jerk or your company is full of jerks, they talk to people they know, and they may be negatively influencing person who you think is a great candidate that you want in your team. So I just, you know, be polite, be professional, and respectful. And at the end of the day, I think spending an extra fifteen minutes with a candidate, even if you don't even if you think right off the bat they're not a great fit, it it actually may be worth your while because of the the, PR that you're gonna get in the long run.

So, you know, typically, these interviews are usually only about thirty minutes. That's not a lot of time, and it typically goes by pretty quick.

I agree. So that's a really good point, Karen. I appreciate you sharing. And I don't I don't disagree with any of that.

I think it makes a ton of sense. And so, like, anything that we've discussed, over the past seven weeks is that there's a lot of different ways to do it. And if you totally disagree with something I'm saying, that is totally fine. And I love the different, the different, opinions on this because this is not especially the screening phase is not something that I would call myself an expert in.

Something I would call myself an expert in is the mock exercises because I have done, dozens of these over the years, and this is what I think is kind of the best way to figure out if a person is gonna be a a good fit. And so I'm gonna go through two different mock scenarios, and I'm gonna be very curious to see what other mock kind of live scenarios that you've got you guys have done in the past.

So the scenarios are all about giving candidates scenarios to replicate with instructions.

Now there's a lot of companies now that do, like, assessments that are asynchronous, and they'll say, hey. Here are some instructions. Here's you know, in seventy two hours, send me back x, y, and z. Whereas I much prefer to do these live.

Give them time to prepare, of course, but actually have the deliverable be live. So we give them the scenario. We give them the tools. What are the training materials and guides for success?

So that could be recorded calls of what success looks like or also examples of, like, the final deliverable is. Because they're doing this live, if they just try to copy the materials, you know, you gave them to be very, very obvious, and so that's why I don't feel, risk for giving them what good looks like. All mocks have scorecards. I will review the scorecard and because you need to kind of, rate these objectively in a very, like, live subjective environment.

And then what are the thresholds that you're looking for? So if your scorecard has, like, twenty different items on it, you're not looking for perfect. You're looking for the, minimum requirement and then a plus threshold. So, obviously, if they don't meet the minimum requirement, they're gonna, like, self select out. But if they do meet the minimum requirement, how many pluses above that threshold do they have? How many of the lines do they exceed the, requirement or the expectation versus just met it?

Two people, always ran by two people, and the grades are averaged.

We definitely want to have different different people on the call to get to give their opinions. There is a ton of times when person a will say, I love this person, and person b says they weren't my favorite. And then looking at the scorecard helps keep it objective from there. Instant feedback, see if Karen agrees with this. But after the interview, say whether they passed or failed.

This has happened to me a couple times in my past where I thought I had, like, a really good interviewer call, and then I get a generic email from a recruiter two days later that says, hey. Thanks for your time and interest, but you're not moving on to the next stage. And I didn't get any feedback. I have no idea what I can do to improve on or what requirement I didn't meet. So we do have, like, the the thirty minutes for the actual exercise, and then the last fifteen minutes is all about giving feedback. And we want to tell them whether they passed or failed because it's really important to get that, immediate feedback so they know what to improve on. And that was all, the last bullet point goes into.

It's infinity of repeatable. If they do not pass, there's an ability to repeat. So if I tell you, hey. Your your first mock mapping, you did not pass or meet the requirement, but you have the ability to repeat it.

Go ahead and book a call for next week to do so. I think that allows us to give kinda instant feedback and be, specific about what was good or bad based on the scorecard and, give someone a chance to kind of improve over the next week. So, obviously, if they fail this two or three times in a row, they're probably not a great fit. But some of the grit that someone mentioned earlier, if they will repeat this and they make tangible progress from week over week and they wanna continue to repeat to get it perfect, that shows a lot of grit and a lot of determination, I think.

Let's see. Gary, if I was asked to do a scenario as a candidate and pass on it interesting.

Okay. I'm gonna go into this, and, Gary, I want you to to weigh in after I go through this section to see if you still, still if you agree with it. I I'm super, a super big proponent of scenarios, and so this will be interesting to see if we have different opinions here. So let's go through the overview of these mocks do real quick.

We're looking at current versus potential. They have the ability to repeat and learn from their mistakes. Right? So if you if you're nervous and you mess something up one time, it's okay.

You can do it again. But preparation, this requires doing something new. Past experience is fantastic, but you know it like the back of your hand, and you can kinda massage some details to prepare it in a certain way. If you have to prepare for this, it's pretty obvious if you didn't.

Like, I have to create these slides and, obviously, prepare for them every week. It'd be pretty obvious if you guys I mean, you guys could tell if I've never read these slides before. It's really obvious in a in a live scenario if they prepared.

Their ops knowledge, can they flex their operational knowledge? Can you throw different questions at them and then come up with, clear answers?

You could pass without the ops knowledge, but it certainly helps. And then testing for traits, a lot of those intangibles.

Are they a clarity creator? Do they have forward momentum?

What they don't do, this is what mock scenarios do not do. They don't, like, train you how to be data native or teach you how to be data native. Right? That's kind of maybe a potential minimum requirement or it's it's it's not really something that these test for. It's more of a lot of these kind of soft skills and can you think on your feet.

So the first one that we do is the mock revenue mapping. So back in, I think, session three was the revenue engine diagnostic session. We talked about, revenue mapping.

Can you map out how revenue, kind of flows through your business and run discovery on a process? So this could be really any process you have. And so I think the mock revenue mapping actually applies to, like, any job role because you can even, like, a hiring process or, like, a finance process or whatever, you can still map map out the steps and really, see if they can ask the right questions to get to the right end state.

So the pass rate here is about sixty percent, and what we're testing is operational knowledge and, if they're a clarity creator and that the potential is about learning new and what is their personality.

When I did this for my current company, I had never, like, really used a mapping tool before, like Miro. And so that's part of it. Like, did you prep enough to even open up this application and mess around with it a bit and have, like, a a decent level of being able to do this live in a call? If you haven't, it's super obvious, and it's, like, it's okay, but it shows the preparation if you haven't even tried to use the tool you're gonna be using in this call. And then so the scenario is more what's a real situation?

So you're gonna mock one of your, clients, like your ideal customer persona, and you wanna deconstruct a real mapping scenario.

So you wanna, you can either mock, like, an internal persona or you can mock, like, an actual client, but you wanna take a real scenario and try to deconstruct it and have them kinda walk you through the process and get to an end state where you feel comfortable with it.

So this is the example that we've used for several years. It's kind of a silly example, But, I'll kinda walk through it because if you're wondering, hey. How do you queue up a mock mapping scenario? This is kinda how we do it.

So Matt and Andrew are the leaders, CEO and CRO, respectively, of Clouds To Go, a local provider of clouds for children's birthday parties and other events.

Clouds To Go has experienced tremendous growth over the first three years of existence, and the two leaders are having trouble keeping up with the pace of business growth and digital transformation.

So it's in two sentences, I am kind of already telling them a couple things that I'm trying to test for. Right? You're gonna be talking to two people on the executive leadership team.

They've they've they have tremendous growth, so there probably doesn't have a ton of maybe organizational processes built in or scaffolding to kinda hold this up, but they're growing at a pace that they need the rev ops function to really help dial them in. And they're having trouble with, you know, the pace of business growth.

Right? So just by that, you can kind of see where where we're going. The objective is to meet with both owners and map out in real time either their current marketing or sales operations flows to understand where bottlenecks currently exist and understand all of their revenue driving initiatives.

So right here, there's an or. Stop marketing and sales. Pick one. If you're more comfortable with marketing, do that.

If you're more comfortable with sales ops, do that. A lot of people try to do both. There's not enough time. There's only thirty minutes.

And so we talked about, like, attention to detail and, like, being a clarity creator.

Just following the directions is sometimes the first step. So the goal here is to help these owners take a process they know inherently. Right? They know how their business works. They work in their business every day. And vision visualize their revenue flows during the meeting and highlight areas of opportunities you see.

The reason this is the goal, because this is what we do with our, you know, clients, they come in, and we have to talk to the executives and map out their process and point out some, you know, bottlenecks or discrepancies they have with their flow. If they're not comfortable kind of pushing back and driving decisions and really talking through some things that they might have missed, they're not gonna be a great fit in here. And so can they actually go from a blank map to ask the right questions to map out an entire part of their customer journey?

So the preparation is, hey. If you're not experienced in in doing this, here are some best practices to help you. If you want an internal training video, here's a link. If you wanna see a live example, you know, here's a link.

We're giving them a lot of details here. We're giving them a lot of prep. I mean, this would be a lot of prep to kind of review all of it in extreme detail. We're giving them more than enough resources to kind of understand what success looks like.

The expectation as you see on your screen, you verbally walk them through the process, and you use Miro or another mapping tool.

So we've got the overview. You know, kind of vague, but pretty high level what you what we're trying to accomplish.

Objective, the goal, the prep, information, and expectations. And this is all they get. And they say, hey. Schedule a call for three or four days, and go ahead. You're up to bat. Let's go ahead and do the the live mocking scenario.

So what is the goal that we're trying to do when we're hiring for this role? We're trying to see if the candidate has the ability to actually map out a business scenario. They don't have to be perfect at using Miro, but can they actually map out a scenario? How do you do that? You ask leading and confirming questions and continue on to the next steps.

Understand the processes as it relates to your business.

This one is all about, like, did they just copy the, the training, or they actually kind of are they actually listening?

The biggest thing that I tell my team is that start knowing the client's terminology as early as you can and start speaking their language.

If the salesperson in this one or the CRO is talking about their SDR team and their AEs, start using that language throughout so that you could immediately correlate the process to their business. There's nothing worse than someone asking you questions and them using the wrong terminology.

They don't need to know it ahead of time, but they should be able to pick up on those cues and then follow that through. Do they think linearly or logically in a straight line? Are they bouncing all over the place? Are they asking about what you do for your, you know, your paid ad campaigns?

And then what are you doing for, like, your sales process back to back, or is it actually, like, a logical flow? And then do they prepare in advance? So that's the goal that we are trying to see from them. They don't need to be a HubSpot or Salesforce expert necessarily.

This is all about kind of the soft skills that's really, really hard for me to to get on either a resume or a screening call or even people talking about previous experience. Previous experience is really good, but I think this is just a better way to test kind of under pressure.

How much time does the candidate spend on the task? That's really up to them. They don't need to spend more than, I don't know, two or three hours, maybe, one to two hours. But, it's very evident, when someone spends fifteen minutes versus when someone takes, like, an hour or two to really review it.

And some of some people will say, man, that's a lot of time to spend. Well, if you have to do, like, an assessment and look at previous examples, all that like, I mean, I've gotten things that have taken me six or seven hours just to apply. So, that's why, you know, half the time is spent live in the call. And so, I think it's at least I think it's, you know, not too much in the in the actual process.

So our goal is to provide just enough information to get desired end state without all of the answers. We give them a background overview of company, the training materials, expected tools, the meeting and logistics. It's only thirty minutes. Right?

It's fifteen minutes for feedback. And then we always ask, participants or candidates to rate themselves, and sevens aren't allowed. Every single person says they think they did a seven. But it's really interesting to see someone rate themselves.

Do they think they did a ten and they're just super confident? Did they actually get a ten and they're they're great, or did they say they got a ten and actually didn't meet most of the criteria?

Other other side of the coin, did they do a great job and said they had a four?

Or did they say they had a four and they actually had a four? All of those, I think, are really important, and rating yourself is a really good way to can they actually contextualize how the call went?

Okay. So this is a mapping example. We've talked about how to map things out previously, but the idea is that you start from blank. Or maybe you start with, like, a couple, like, couple areas generally filled in, and then you just kinda confirm, confirm throughout the call. But this is kinda some of the things that we're looking for is can you kinda map out a clear process?

So how do we actually rate this? What is the scorecard?

So we're looking at process and knowledge. And so we've got process where proper formatting. Do they get things set up prior to the meeting? Do they have different tabs open so that all their stuff is organized and set up?

Do they map while they're talking? This sounds obvious, but if you've ever done it live, it's very easy to ask a question and then stop talking and then just map everything out and then remember to talk again. So can they do it both? What happens when one of the stakeholders is deliberately late?

Can they get them dialed in? Can they restate the bluff of the meeting, the agenda of the meeting, and do they get off track?

Do they use decision boxes? Do they ask yes, no questions on certain things? And then, what if someone on the call are trying to delay a decision? I don't wanna decide that.

Can they drive decisions? So, obviously, in a mock scenario, you're trying to sometimes be, like, a bad example of what it what success is so that or what the process could be so that they, are able to kinda overcome obstacles. You don't wanna be the perfect client in this scenario. It would be too easy.

So do they have specific knowledge about sales and marketing ops objectives? Yes or no? Again, this isn't necessarily a requirement. It's definitely a plus. And this is what a potential, scorecard looks like. And you've kinda got the minimum requirements, and then you have all of these bonus points here. So some some more requirements around some of the soft skills on the it's required to drive decisions and state the bottom line upfront about why are we having a call, what is the goal of the call, and then some of these things are are bonuses.

Right? If someone gets off topic, do they interrupt them and get them back? Do they create tasks and next steps with the due date and an owner? So let's take a look at what one of these scorecards looks like.

And then I'm curious.

While I'm doing that, what's a mock exercise you have done before?

Do Do you share the scorecard in Rubik with them ahead of time? No. We don't share the scorecard with them ahead of time. But any of you done mock exercises, this is over a, like, a mock revenue mapping.

But have you guys done any mock exercises that you've for a role you've hired in the past? It doesn't matter what role it is. I'm just kinda curious.

So the the three different scenarios we have are these are all the skills that we're testing for On the left hand side, the minimum requirement is b. We try to state exactly the minimum requirement is. If it's tested in the mapping or the mock weekly, which is the next one, and then what is the score?

So do they do they meet met requirement? Do they not meet requirement, or do they exceed their requirements? And I'll go ahead and drop this in the chat so you guys can have access to it.

So an example of, you know, bottom line up front gives end state.

Do they provide the end state at the beginning of the meeting? They should do that for both the mapping and the weekly call.

Then just jump right in and do not explain to the in the scenario what the objective of the call is. That's immediately a red flag.

You know, things like build building report. Are they enthusiastic and engaging? You know, kind of a soft skill, but it's important to kinda score people on this.

Emphasis is why.

Why are epics and tasks important? Are they able to explain the outcome of projects and the tasks associated?

This is required for both. Something that's only required for maybe mapping is more problem solving. A clear ability to break down a problem into smaller parts. So for each of these, you go through and you fill out, the requirements.

If you have multiple people on the call, which you should, you can have, multiple scores, and then you kind of, like, compare and contrast at the end. And then you have notes in here if you, have any things that you differ on. So we've got about, I guess, sixteen, skills that we test for in these, and then we also have about twenty similar or different ones, in the next tab. So you could have some oversight because you're you're you're tracking the same skill in both of the different things.

So, like, the bluff and end state, we're tracking this in both. So they might do it really well in the mapping and not do it in the mock weekly. So we test them on some of these more important skills twice.

But, you know, do do they have ability to move the meeting forward? That's obviously gonna be, like, the mock weekly meeting, which is the next thing I'm gonna talk about, and then we have a score for requirements.

So I'm curious there if, does anyone have examples of a mock scenario that they wanna share with us that they have done either personally in the past for a company they wanted to work for or if they've done as a requirement of a role that they've hired for? Anyone have, like, a good example of testing for some of these through a live kind of mock scenario?

Hey, Brian.

Hey, Michael.

We're in a same field as you, professional services, and we've also done mock for a while, you know, while hiring consultants and things like that.

And we would actually kinda provide a statement of work that we would give to them upfront.

And the statement of work was intentionally poorly written and and had some opportunities in it to go certain ways. And so, you know, we would give them the statement of work in advance of the interview, couple days, give them time to research and everything else, and then and then bring them in, and we would role play as if we were the client in different roles. So we had a CFO. We had a, you know, VP of operations, those kind of roles in there and walk through the statement of work and let them ask their questions and kinda see what they were thinking and where they were going and if they caught the the traps and so on and so forth just to see, you know, how much they knew and how much they had prepared and and kinda what their thought process look like.

Okay. So something very similar.

Just a a slightly different model than from mapping to get a review statement of work. Yeah. But some so certainly something that they'd have to do if they got hired for that role. Very common to review the statement of work and make sure that the project got kicked off correctly, essentially.

Yep.

What were some of the the main things that were, like, red flags or were, like, immediate disqualifiers that that people would do in that in that scenario based training or, interview?

I would say the three biggest ones were just overcommitting, you know, trying to trying to make the customer happy when it wasn't really in in the statement of work and the customer wasn't paying for it.

Also, you know, we would intentionally ask some questions that that were, you know, little friction around particularly, you know, like a change order kinda thing, right, which is typically a hot topic in professional services.

And depending on their response to the change order. And then the last thing would be to actually ask them, you know, I'll say technical or functional depending on what role they were interviewing for questions, where they would they would give us a factually inaccurate answer just to give us an answer. Right? Yeah.

I totally agree.

Those those kind of things. So it was really easy to, identify folks that, you know, clearly were trying too hard and and trying to to be, you know, people pleasers and and not really willing to have the difficult conversations that are required.

Those that passed it, then, you know, to your point, it it gets into a little bit more conversational in terms of rating and ranking. Yep. You know, if you've got a couple good candidates as to, you know, who do you end up choosing if you only have one position?

Yep. Hundred percent. No. I I think that's great. I really appreciate you sharing, Michael. I think that's a that's a scenario that makes a lot of sense and would certainly apply to my business.

I do see an inter an interesting question here from Catherine.

With with a lot of candidates looking at potentially changing up what they are doing, what about candidates that are trying to break into a new industry or job function, kind of saying that the ideas I'm presenting are are focusing on candidates that already have a ton of experience in the field. There are a couple plus marks. So, Catherine, if you can kind of explain this more, I kinda wanna talk through this a bit more. It's definitely a valid point, and I I do have a kind of an answer queued up if you can kind of, add some more color there.

Yeah. I mean, it's really just I've seen, you know, some teacher friends and everything that are trying to come out of teaching and really get into, like, corporate. And especially, you know, with their ideals and everything like that, they're they're really looking at potentially going into rev ops. But, obviously, not having a lot of experience, but having potentially relatable experience is what they're more or less gearing towards, but they're not really, like, getting interviews or, they're, like, quote, unquote, failing interviews because they don't have the experience.

Like, what you were saying, you know, looking at the SOW and, like, being able to go through it or, you know, something out of this sort.

Yeah. No. That makes a lot of sense. I think the next example I'm going through is more about running a weekly meeting, and so that is a little bit more generic.

But even the mapping, you don't really have to have any specific experience. We actually have a lot of folks that have never used HubSpot before or never in a rev ops role. And, there's there's a couple of reasons how they got through. One, we allow you to repeat.

So it sounds like with some of your friends, they probably can't repeat this. And once they get that initial feedback, can they actually take notes and actually improve on it next time? That, usually, you can do, like, twice twice as good. And this exercise is really about, can you ask questions or be curious or learn more?

You know, I'm not sure what you do at at your business, but I I think I could ask you a series of questions and begin able to to map out a scenario just by just by saying, you know, tell me more or what does this looks like for you or how do you measure success and begin it to able connect the dots. I I totally agree that we don't want to make it seem like you have to be an expert to ask, like, the right question next, but you should be able to at least be able to think when you're ready and say, hey. If they told me this, this might be something I can ask next. We definitely don't wanna disqualify people if they don't have, like, the, quote, unquote, like, typical previous work experience.

So we feel like this is general enough that anyone should be able to pass it, but it's something that we've definitely thought about in the past is that how are we not immediately kinda disqualifying people because they don't necessarily answer the, like, the right questions, but they answer but they ask questions the right way. And so that's what we're really trying to we're trying to eliminate that confirmation bias that is is very inherent. And so I think it's a really good point because it's certainly something that we're not trying to do because people that come from other industries usually have a ton of other intangibles that can apply to almost any other role.

Okay. That makes sense. Thank you.

So definitely appreciate that question.

Okay. The next mock is a weekly sync. So I think this will apply to almost, really any enroll, and it's do you have the ability to run meetings? So we test for it because a lot of us are client facing. But even if you're not and you have to run meetings internally, I think this is a really, again, mock exercise to go through.

This one has a higher pass rate of about eighty percent, but it's repeated more often because we kinda have a a higher standard for it. We're testing for the current, like, can they, manage projects? Do they have decent organization and project management skills, and can they generate more momentum and next steps? And the potential we're testing for is what's the amount of prep they've done to kinda set things up, and can they identify key decisions? Can they figure out the highest priority based on several things that happen within the call?

So, again, this is scenario based.

This is the most common interaction we have in our business. So this is with our clients. Like, we have a weekly meeting with them. But for you guys, if you have, like, a weekly team meeting or something like that, you can follow the same scenario. But, essentially, it's a real scenario or real situation.

So this is the example we give. And, again, this is just the example to give them the overview, where to get information, links, preparation, all that kind of stuff. So the overview is that you'll lead a twenty five minute weekly meeting with both owners, again, the same people from previous, to accomplish the following objectives, update on the prioritization and high level timeline of both, of of epics or projects, review progress made over the past week and the plan for the upcoming week, Decisions drive to a decision needing to be made related to the project.

This is all made up, by the way. We don't like it I don't I don't it doesn't matter if, like, their priorities are making a peanut butter and jelly sandwich. That's totally fine. It's, can you make things up in a in a way that helps you prioritize, show a timeline, and review what you did last week versus what you're gonna do for the upcoming week?

The information should be learned about, the company during the mapping session. So definitely bonus points if they're able to take some of those questions they mapped out previously and, added those to some of those the priority list. But it also says feel free to make up the tasks and pending decision sections yourself. Right? So we're not trying to to get them to predict the future here. You know, you can make things up.

Again, we give them links, how to run a meeting deck, a training video, and we recommend not using a project management tool as it makes it more difficult. So don't try to go and pull up your Asana and run this in. It just makes it a little bit more difficult. Just pull up a Google Sheet and run through it. Again, we're not trying to test if you know how to use an Asana or a click up on Monday dot com. We're trying to test if you can run an effective meeting. But here are some, you know, helpful links.

And the expectation that you you share your screen, you make recommendations, and you take notes. All your tasks include a what, a who, and a when, which is the task name, who's responsible, an owner, and then the date. And then we really want them to send a recap of the task and decisions.

So part of it is running a meeting to be effective, but if you're not taking notes and you missed some of the things that you were that you discussed and you're unable to send a formatted recap on the decisions that you made, it's you know, you kinda you kinda didn't get the, the output of the of the scenario. So twenty five minutes to complete the session and then, you know, five minutes for feedback. It could be a forty five minute session. It just kinda depends. But the idea is that they don't you know, it's not exasperating to run this meeting. It's just a quick twenty, twenty five minutes of reviewing some things, asking some questions, and then can they build timelines, next steps, and then send you a recap.

So what are we testing for? Do they have a clear agenda before the call? And this is not, like, for just our scenario. I think these are, these these should be every meeting that you guys hopefully attend.

Is there an agenda? Do you know why you're going to this meeting? Do they stay on track? Is there a task to end the meeting on time with objectives covered?

Share screen, take notes, notate next steps.

Are they able to handle objections, emphasize why items are important, and then send a recap after a call. So these are kind of the minimum requirements of how we feel like you should run an effective meeting. And so, again, I don't care how robust your notes are, or I don't care if your recap is a hundred words or fifty words, but the fact that you're actually taking notes, sharing your screen, ending things on time, and sending a recap, that kinda checks all the boxes for us. So the scorecard is just the other tab that I showed in that sheet I already shared, but some of these around you know, the skills are around controlling meeting or taking notes, and then we have minimum requirements, for each of these to make sure that they're on track here.

So are they able to move a meeting forward, keep a conversation on track, and drive a decision? Right? All things that I'm sure you guys have tested for, in your careers. Take notes.

A lot of people don't do this, and it's actually somewhat more difficult than you would think to kinda take notes on the same screen or even your secondary monitor. But, taking notes is super, super important even in the this day the days with everything being recorded and AI kinda summarizing it for you. If you guys have used those tools, it's not quite the same as taking notes. So make sure they're capturing outstanding questions, tasks, and next steps.

So if we look at the scorecard, we we say to keep this simple. And so this is actually what this is my exact, weekly sync doc when I initially applied to RevPartners. I changed the name to pavilion, but it it was simple. Create something in Google Sheets.

Is it clear? We have a start time and an end time.

You know, our top priority review, and then we're gonna look at last week's to dos. Who's the owner for it? What is the due date?

What is our prioritized issue list, and what is the new to do list for next week. Who is the owner and who is the date?

And then, conclude.

Are we gonna recap the to do list and then rate the meeting? So this is super simple. It can definitely be done in twenty five minutes. But reviewing this stuff, you can really, really key in.

Can they run a meeting? And I think it's really important for any kind of operational role to run a very clean meeting because they're gonna have to run tons of cross functional meetings. And if it's not on prac, they're not gonna get this new to do list, and it's gonna be very, very hard to move projects forward. So that's the second seek, weekly sync we do.

So the the mock revenue mapping and then the weekly the weekly meeting. Again, this is an example.

And so I'm kinda curious, for for roles that are on your team or you're hiring for, is running a good meeting a requirement that you kinda test for or kinda suss out during the interview process?

Or do is this something you guys haven't really prioritized or don't think it's actually a good indicator if someone will be successful in their role?

Okay. Jess, tell tell us why you don't think running a good meeting is a requirement for some of the roles on your team.

In my organization, most of the people on my team don't really run meetings.

So Okay.

So if they're working with their teammates or peers cross functionally and they need to collaborate with someone, how are they going about that? Are they holding internal meetings?

So we'll have a conversation, but we, our corporate culture is such that we try not to have meetings as much as possible. So we do a lot of work async, or with brief conversations, like follow-up notes.

Okay.

So two people Meeting management is not really it for us.

No.

No. That's totally fine. I I totally get it. Meetings can be tear terrible if they run poorly. So if two people are on a team, need to get to an objective together by end of day Friday, how do they kind of update other folks on on the process, or how does their manager know they actually are moving things forward and kinda have confidence they'll get to that end state by the due date?

We do most of our async work in Slack. So it's usually just a Slack to either a project channel or, a team channel depending on the situation.

Okay. And that doesn't cause issues with, like, Slack, just like a Slack being in a team channel, and it's a busy day and, like, the the objective gets buried by other new messages?

Yep. Okay. Great. Hey.

If it works for you guys, that is awesome.

So so I like it. So Kristen says she's gonna add it. Kevin says he might add it.

The variables are many of the people in the meeting. Chris, yes. I know. If only everyone can follow the same rules.

Yep. No. I agree, Rich. It points to not just rev ops ability to run a meeting, but others throughout the org. And that's kinda why we do it because it's not necessarily like, for most roles, communicating effectively is really, really important. I think we'd all agree that clear communication, written and verbal is super important. I think the best way to test for that is leading a meeting and kind of driving those decisions.

Okay. Anna, you're saying the default is actually me running the conversation each interview stage.

But they're inherently testing for that. I think that makes a lot of sense.

Okay. It looks like people have agreement that, potentially, this is a good thing to test for. So, again, I'm just kinda curious. Alright.

We got twenty minutes left. How do you actually onboard these new folks? So you've gone you've gone through the mock exercises. You've decided to hire them.

They're ready to rock and roll. What does that first ninety days look like? What does a graduation look like? So what happens after the first ninety days?

And then what is the go no go? Do they meet requirements?

So we have a rigorous kinda ninety day boot camp. We have very, very clear milestones. And then at the end, if they did not hit those milestones, we need to make a decision. Are they able to quickly hit the milestones and become, you know, fully ramped in their role, or are they not gonna be a good fit and they need to potentially exit the business? So it's definitely something tough to kind of potentially do after ninety days, but, there's too much risk to keep someone that's, never gonna get there for six, nine, twelve months because it really, really affects our business bottom line since we're a services company.

So the ninety day plan logistics, establish weekly one on one check ins with the manager, confirm certifications and skills needed. So if they don't have those certifications or skills ahead of time, how can we get them to where they need to be in the first three months? Send them a buddy so that they should say, hey. It's gonna get better.

I know this first ninety days is hard, but I promise, you'll learn a lot. Do they complete the job specific training? And then do they complete the getting sharp training, which is essentially our, like, culture, like, it's not necessarily job specific, but it is are they gonna be impactful in the role that they're in? And then, there's always bonus points if it's managing a project management type system, so it's very clear who's in what stage of their onboarding across the entire team.

So this is an example of our specific training. So we've got do, watch, and read. So some, you need to do something.

So this is actually my team, so do the intro call with me. You need to watch or do. So watch this video and then duplicate this task template, and then you need to read the ABCs of rev ops, which is, like, all of our acronyms. And so we put this super clear in our project management system, and we do it by week.

And so this is they have six tasks the first week with this one right here. They need to go through and complete all of these. Watch what are the go to market motions. Right?

Trade people on some of the terminology we're gonna use. And then week two, it's a lot more dues because they've watched some of this stuff. Now they're gonna do some of these things. And so we have a, we have, like, the first four weeks very choreographed with a lot of the different do watch and reads that they're expected to do.

So then we have monthly assessments. So we have a thirty day assessment, a sixty day assessment, and then a ninety day assessment.

After thirty days, we test if they can drive adoption. After sixty days, we test on problem just problem solving and discovery. And then after ninety days, we we test on, present the next ninety day plan. Right? And I think this last one is probably what everyone should do. After ninety days, can they actually present what their next ninety days should look like?

So what's our first assessment? This is all about driving adoption.

So can they clearly articulate strategies to get process adoption? Right? We had a whole course on this a few weeks ago. And so can they take some of those strategies to articulate this?

Can they understand the importance of it? Can they identify key stakeholders in the process? Do they have a desire to work cross functionally, and can they tie back to business impact in reporting? So this is the purpose of what we're trying to to test for this on day thirty.

And then we have an example prompt, and we just have a simple assignment.

So you are rolling out lead status for your partner who is a larger business with a two stage go to market motion. What do you do to ensure lead status gets adopted across the org? So very vague, but it relates to a very specific component that we train on with lead status. So the assignment is just in this task, comment all the steps you would go through.

And then go ahead and proactively schedule a discovery session where you're gonna mock your process with your manager and go through the list of suggestions you have. So right. We've got, I think, one of these.

Yeah. Right here. Week six, the due down here is the assessment driving adoption. There's an example of all the steps this person filled out.

They'll schedule a call with their manager, and they'll run discovery to ensure that this process is getting followed. So this is a really, it's a really good example of a way to not only just have someone complete something asynchronously, but, go ahead and get, their manager involved to to kinda test on it. So that's up to thirty days. After sixty days, we test for problem solving.

So this is run discovery on a vague request. We talked, about the five phases of a relapsed project and that discovery how important it is. And so we need to really test for that because if we have a vague request, which happens in all of our businesses. Can they run discovery on this?

Are they able to map out the process? Right? They should be able to do it because we tested on this, during the interview process. Can they articulate a plan to execute this, once they do discovery?

Can they tie it back to the business objective and the company goals?

Right? And so this is an another example prompt, and it's vague. We just kinda want them to map something out, and that's kind of the problem solving here. So down here, again, we still have screenshots of all the different, things that they're required to do.

This is not an example of this particular prop, but it's an example of another mapping activity that they do throughout here. You can see it's kind of the the bow tie model there. And so, you can see how we relate different rev ops initiatives into different parts of the business. So we're trying to train on the data model on, like, several different ways early on and tie a lot of initiatives back to this.

And so the simplest thing here is, like, purple is, like, marketing ops stuff, blue is, sales ops, and red is customer success ops. But you can also see how they can expand multiple parts of the bow tie. So that's after day sixty. Day ninety, can they present their next ninety day plan?

What will they actually do?

What's the project name? What's the start and end date? What's the department or function? What is the next steps and project plan for each?

So once they do this and they do their quarterly business review going forward, they're gonna be doing this all the time. So after your first ninety days, you create your next ninety days, and then you kinda repeat this every quarter forever. And this is a very basic example. But what's the start date?

What's the due date? What's the department you'll be working for? And then you're kind of off to the races. And so we feel like after ninety days, they are ready to certainly contribute, cross functionally within the organization.

We want them to map out and present the their own ninety day plan to make sure that they understand how they fit within the business and can make the biggest impact.

Juliana says, do you expose them to real work? Yeah. I mean, certainly. I mean, they have to I mean, this this role needs to be client facing within three to four weeks as their first partner kickoff call. So they're definitely doing, real work throughout, like, five day thirty. But the other sixty days, we need to continue to train and develop and, get them we definitely can't wait ninety days to get them, essentially revenue generating.

How do you fold in personal ninety days plans with team, department, company plans, or OKRs?

We actually don't do OKRs for individual individual levels quite yet, and so it's not it's not super it's not super aligned. It's not it's not super important to align for us right now for our for our rev ops roles.

But I can see how that's a little bit contradictory. And so, I don't have a great answer for you, Trevor, other than we should probably improve and tie those in, better because that's a very good point. You know, we're not perfect. We're just trying our best as well. Okay. What does graduation look like? After day ninety, we have a graduation.

I think this is extremely important. This has never happened at a previous company. And now that we do it, I encourage all of you to do it. If they pass each assessment with a score of eight or higher, because we upgrade the assessments, if they complete all onboarding tasks and activities, that they present a clear and approved ninety day plan, celebrate internally.

And so, this is an example of someone who just graduated, that started with us about four months ago. And so we write a really nice, Slack message. The manager does. So, hey. You know, after ninety grueling days it it is grueling. Training, onboarding, mock mock partners, real partners, demanding partners, transitioning RevPartners, successfully emerged on the other side.

She has graduated as a strategist.

So here are the highlights, and then you can see all the internal, kudos that she gets for graduating. So, I really encourage you guys to do that. It is operating to a new company is really difficult. Getting kudos are kind of officially graduated. It does several things.

It really gives that person clarity like, hey. I've I've hit these milestones. I'm ready for the next the next step, but it also kind of, you know, brings you closer to the team. Hey. You're one of us now. You're you're you're fully graduated, and we can't we can't wait to continue to work for you. So you can see twenty four twenty thirteen emojis.

This is much, much more than just her direct team. And so, in this case, she is kind of, getting kudos in front of the entire company. And then with our all within our all hands, we also kind of highlight this as well. So graduate and celebrate these folks because it makes people feel feel super good.

So question about you guys or for you guys is how do you determine when a when a role is fully ramped? We determine it after ninety days that they fill out all of the different tasks and pass all the assessments. They're fully ramped and they're fully graduated. It can be eighty days.

It could be a hundred and ten days.

But we do have, like, a very specific tangible milestone when they when we deem them fully ramped. So I'm curious how you guys deem, like, that that threshold, and then how do you celebrate it if you celebrate it?

It looks like Kevin says at Apple, you get to earn your shirt. So you get a piece of swag that's maybe a different color or a different style that kind of says, hey. I'm fully ramped, but, that makes a lot of sense. I think that's kinda cool.

Maybe I should maybe we should give them swag at day ninety. But but anyone else, how do you determine when a role is fully ramped, especially an operational role? Like, a sales role is a little bit easier because it's like, hey. You're you're holding an entire book of business now.

But, what about more of an operational role? Do you guys have a very tangible kind of graduation or milestone where you say, hey. They they are fully ramped. They're ready to go.

Anyone wanna share?

I guess I Sorry. Go ahead, Kevin.

One thing that my boss did with me here that I appreciated quite a bit was inviting me to the meetings that I would be in that she was typically running or typically a big part of that would gradually be handed to me over time. She was VP. I came in as director, and she would give me feedback after those meetings if I spoke up or even if I didn't speak up. And then, I guess, I felt like I had gotten to that point of, quote, graduating my onboarding when she would tell me, like, hey.

You're there. You're thinking the way that you should be thinking. You're asking the questions you should be asking. I don't have to come to that meeting anymore.

And so there were those kind of times, especially as they got to be more and more important meetings, that it it felt like I was graduating these kind of tiers or these milestones.

Okay. So just, having more tangible ownership, I've heard not shadowing all the things you're doing felt like you are you are kinda graduated, but there wasn't kind of a a a point in time.

Yeah. Yeah. Which makes sense. I mean, it's pretty rare to have like I said, I had never had that before. I was kind of expected to be fully ready to go back end of week two, and so just curious how other people do it.

Marjane says you passed your probation.

I would never wanna be put on probation for, my initial role, but maybe that term That is a European thing.

It must be European. It must be European. How does it say?

Yeah.

Yeah. So every world has a probation, and it's kind of like that's your official you know, like, you it it actually, in smaller companies, it's now six months rather than nine months, but, three months. But yeah.

Anyway, I thought it's kind of like a European What does it what does it mean exactly?

Eight Do you have full contract?

Full It's like the employment, contract thing.

Oh, okay. Yep. Okay. So the first six months, they don't they don't have, like, full full status?

Exactly. Exactly. So, like, you yeah. Like, you you have a different notice period because, as you know, Europeans have longer notice period. So, like That's after my like, at this job, after six months, I will have three months notice period.

That sucks.

But, anyway Okay. So if someone on your team wasn't performing and you deemed them out of it to make a three month notice.

Yeah. No. Exactly. You make that decision within three or six months depending on the notice period, but you have to make a decision because afterwards, it's harder to get rid of them.

Interesting.

If they're not if they're underperforming, but it's a European thing. But I like one one of the things we don't do, and and I that's what I really like is what you said is we don't make a kudos out of it. Right? Like, it it's not, you know, celebrated, and it should be.

Yeah. Because, man, especially that, like, I mean, that seems like a a much higher barred across than, what we're saying. And so, I would be pretty pumped if I pass probation on your team. So, yeah, may maybe you do that. It's a small thing. It takes, what, ten minutes to fill this out as a manager. It makes a big difference.

Okay. So sounds like there's mixed feelings about it, but, you know, maybe some of you guys will implement the kudos thing. Everyone likes being told they do they're doing a good job. Alright. So to to wrap up this this summary, in the job description, ensure you have a hook and highlight a day in the life. Please highlight what they're actually gonna be doing on a day to day basis.

During this screening interview, set a clear agenda, ask them to tell you more, so they don't just have a bunch of canned answers, notate any red flags. A mock mock mapping session.

Can they understand process and how revenue flows through a business? Ask leading questions. The weekly sync is understanding if they can prioritize, keep a meeting on track, clearly summarize a discussion, and confirm next steps. I think that those skills are applicable in almost any role. And that you have a reference check.

Do people enjoy working with this person? Can you count on them? The culture interview, will they be a culture carrier? Are they gonna enhance the culture of your company or be an attractor to it?

And then, hopefully, they send that offer. Congrats. You just hired an a plus rev ops player. And we got a little celebration here because please, please celebrate them when you've hired someone or when they pass that graduation or a promotionary period.

So that's all I have for you today. I hope this was, I know it was kind of a slightly different than some of the stuff that we have been doing most recently, but I've got the cohort questions set up.

I thought it was important to talk through how to potentially hire hire this role because I know it's got a lot of nuance to it, and it's not always the easiest role to find especially as rev ops role. They're everywhere now. And so five or ten years ago, it was kind of more of a specialized. You kinda knew who you were getting. But, now it's, it's kind of a there's much more people that maybe are not qualified applying for some of these. And so this might be, some good tactics to find that true needle in a haystack.

So that's all I have for this week.

Next week is our final class. We will, be diving into maturity levels. We'll be diving into kind of a summary, and then I the hope is that you guys have time during this session to complete your final exam, and we can kinda do it with me live on the call. So if you do have questions, you could fill it out. My goal is if, if you guys can all complete your final exam before the end of the session so that you guys can all end these eight weeks with that certificate that you all, truly deserve, all of you. So thanks again for, coming to the session.

I'll go through the chat real quick. And if there's any applicable questions, I'll certainly spend some time answering those.

Alright.

Lindsay recommends who by Jeff Smart. I've definitely read that. That is a a really good book, especially about references. Yeah. Reference checks, those are not my area of expertise, so I don't have a ton of content on that. But, obviously, they're extremely important.

Anyone have a question, feel free to raise your hand or just, go off mute. If not, no worries at all.

While anyone's thinking of any questions oh, did someone just come off mute? I thought I heard.

I guess I heard it.

I did share the feedback link in the chat. Please share your thoughts. If you have any questions leading up to our final class next week, please reach out as well. And just as a reminder, the final exam is, of course, open note, open book. So we will, have some time during our class next week to work on that. Okay. And Go ahead.

Yeah. One thing, Allison, can you try to grab those LinkedIn posts that someone mentioned earlier in the chat and drop those in the Slack? Those are just resources I don't wanna lose when the when the meeting ends.

Yeah. Absolutely. Let me go back to that. Thank you for pointing that out.

Yep. Nat, you got something?

Yeah. It's a not very well formed question, but I was just kinda curious to know, like, what might be your opinion on involving people that aren't directly in rev ops, like, someone in marketing who wants to get involved.

Like, that's me. Right? Like, I'm I'm just somehow really interested in rev ops, but I'm, like, a marketing professional. And I was curious, like, what you see in in SaaS companies or even at an agency like yourself. Like, are there sort of roles where someone can start to step into that? Like, I wouldn't be able to do an interview like what you just showed right now, but I would certainly be able to own certain parts of that. And, yeah, I I know it's a open ended question, but I was curious if you've seen anything that works.

So you're saying if you're in, like, a marketing specific role and you maybe want to move into a more rev ops style role, what are some things you could do now to be more prepared? Is that what you're asking?

So, but I yeah.

Maybe yeah. I think I need to formulate the question better. Like, I'm not saying that I necessarily wanna, like, jump into full rev ops in my career, but I just feel like I wanna work really closely with a rev ops team, for example. Okay.

Yeah. So is it yeah.

Okay. So the the bar to clear is usually not that high because a lot of people don't do some of these main disciplines. If if you are able to map out your entire customer journey from, like, marketing, whatever you do in marketing to, like, when a deal gets created and map out those connection points.

If you're able to tie those points to very clear metrics that you can report on with whatever tool that you use, and if you're able to set benchmarks and then figure out process improvement on those to improve those. I think that's gonna be better than what ninety percent of people are doing. And so that's, like, a tactical thing about, like, how to think more strategically to connect the dots to, like, show like, if you wanna be, like, confident with rev ops, say, hey. You know, I wanna collaborate with you. Those are the types of things that really connect the dots with them. And then the biggest internal thing that I really think becomes obvious over time is running really, really good meetings and then sending recaps after every meeting and just being a clarity creator and getting involved in different initiatives.

You might have that corporate culture already where, like, people are, like, run really good meetings and always have agendas and send recaps afterwards, But previous companies I had did not. And so if I was able to do that, it was a clear differentiator between if Brian's running the meeting, the entire team has confidence it's gonna be time well spent, whereas they might not have the same confidence with other folks.

Yeah. That makes a lot of sense. Thank you for taking my non defined question out of my brain and essay it.

Also, like, you don't have to know how to do things, but you can begin to bring up certain scenarios or questions and pose them to your rev ops team. Hey. I was diving into this part this data, and I have a question about this. Or, hey. I I noticed that we have this process built out. I'm curious why it was built and how it connects to other parts of our business.

So many people, like, ask me like, they kinda, like, demand things and just say, do this. What if they just frame their question with, like, I've already, like, looked at this.

I see this is off. I'm trying to understand the root cause or, like, the question of why this was built this way so that I might be able to offer a suggestion and an improvement or whatever it is. Like, so many people just, like, demand resources from you where if you just give me, like, so that you went ten or fifteen percent to try to be more collaborative, it it helps so so much. And if you can get a few people and a few internal champions on your side to kind of begin to hit the dots, they'll start kind of feeding you more information and maybe connecting you to other parts of the org that you have, lower visibility into.

Especially in a virtual world, it's so easy to come off as, like, not not personable that just doing ten percent better than other people. Ten percent better than you normally would, is, like, ninety percent better than what most people do.

So I love the question because, I think collaboration across departments and seeing the rev ops function as a team enhancer rather than someone telling me what to do all the time and someone that just builds reports is something that I'm really trying to champion as how do we all work in this together. And we're not trying to take your jobs, guys. We're just trying to all, you know you know you know, we're trying to all help the collective as a whole.

I know I kinda rambled there. Hopefully, that was hopefully, you have a nugget or two that was helpful. Absolutely.

Alright. Any other questions before I let you go? I know we're one over on time, and I never want to, you know, take you guys away from what you guys should get going on the rest of the day.

Nope? Alright. Thanks, everyone. I appreciate it. Session eight, the final the final session, one week from today. See you all there.

See you there. Thank you, Brian. Thank you, everyone. Take care.

See you.

Next week.