Session 2

Hello, everyone.

Welcome.

Welcome back to class two of rev ops.

Super excited to be here with you all today.

Give everyone a chance to get connected to audio, to get in a comfortable place if you aren't already.

If you are in a spot where you can turn on your camera, we would love to see your face. My name is Mo Vohner. I will be your class host for today. Thank you all for joining us and being here.

I'm gonna give everyone another minute or so to join into the class.

If you have a minute, get comfortable. We're gonna be here for the next hour and a half.

Thank you everyone for joining. I again, my name is Mo Varner. I am with Pavilion. I am with the learn team. Thank you for being here. Welcome back to week two of rev ops. We are super excited to have everyone here.

Just a friendly reminder, if you haven't already, please sign up for your group cohort session.

If you need assistance with getting signed up for a cohort, please let me know. I will send a direct link to you and provide assistance to get you signed up. Cohort cohorts are required, so please be sure that you are able to join one.

We have a lot of great content today. Throughout the session today, we do have built in q and a sessions. But please, throughout the time, please drop your questions into the chat and we will address those questions once we get to those q and a sessions. You can also raise your hand if there is a question you have on any particular slide.

Today, we are joined today today, we're joined again by our dean, Brian. He'll be leading us on a discussion about how your data and growth models can impact your go to market strategy.

Brian, thank you for being here. Again, if you have any questions throughout the throughout the session today, please feel free to send me a message here or on Slack. Brian, I am going to pass it to you. Thank you everyone for being here, Erin.

Thanks, Moe. I appreciate it. Thanks everyone that showed up for session two. Great to see you guys last week, and super excited for another session this week. I'll probably give it another thirty to forty five more seconds, and then I'll share my screen, and we will get kicked off. I hope wherever you guys, whether it's morning, afternoon, or nighttime, that, you know, Wednesday is going well.

Alright. Looks like five or six more people joined, so I can go ahead and get started. Three past the hour. I hope to, not take the full ninety minutes again this this week to hopefully guys give you give you guys some time back in your day.

But let's go ahead and get started. Before we get started, I do wanna go through the workbook real quick. And so I think Moe is gonna drop the link into the chat if you don't already have access to it. But the way that I am doing this is that I'm gonna have a new workbook for each session.

But the easiest way for you guys to kinda consolidate all of these materials at one place is just to go into the session two workbook, press the shift on your keyboard, and highlight all twelve slides.

You can actually just copy these and paste them right into your session one, workbook, and then you kinda will be able to have this all in one document. So if you wanna keep it all at eight separate documents throughout the next eight weeks, that's totally fine. But if you kinda want, one resource with all of the different workbook workbook materials in there, I kinda tend to just copy and paste the slides, and it kinda keeps everything in one place. So, hopefully, you guys can all copy those over like I did. If you have any kind of trouble accessing the document version wise or whatever, just put it in the chat, and we'll be good to go. We will get you we'll get you sorted out.

Alright. Let's go ahead and hop into session two. I'll go ahead and share my screen. Today, we're we're gonna be talking about, the data and growth models.

And the agenda will be we're gonna review the growth model first. We're gonna review the data model. I'm gonna be using the Bowtie data model for the bulk of this, presentation. I think it's a really good visual that will apply to all of your businesses. We're then gonna go about establishing primary KPIs based off your data model, and then we're gonna go through some live exercises of gathering data insights. And so just like last week, I will be asking for class participation in the chat. I I, you know, may call on a few of you to kind of give me some more details about how you're digging through these, But I want this to be tangible and actionable so that you guys can take some of these things and and really understand how they can affect and impact your, you know, personal business.

So the goal by the end of this class is to understand the current stage your company is on the growth model and how having multiple go to market motions affects this. A lot of people think that more go to market motions is better, but the growth model says otherwise. And we went through the sales, the marketing, and the customer success go to market motions last class. Then we're gonna go over the data model.

We're gonna review the data model. It's inspired by winning by design and how it relates to your customer journey at your company. We're gonna walk through, how the volume and conversion metrics within the data model are created and translate your customer journey into primary KPIs that you can track in your CRM. Then we're gonna go into, some data insights and review more examples of full data models full of metrics and point out trends and insights to be explored further.

So the idea here is to review the data model, show some examples, and actually do some live examples of, what the data is telling us and how it can impact our business.

Okay. So where are we? So first class, we went over the business model at the bottom. We talked about perpetual business models and how it switched to subscription. A lot of SaaS companies came in, and then it moved back to on the on the far right side of the semicircle into usage and consumption models. And now in the twenty twenties, it's going back towards the subscription model, but trying to get longer term contracts.

We went over the sales market and customer success go to market motions. We had three, we had, we had five main go to market motions in each of these three pillars, and we could see how it could relate to your business. And you, could have set multiple go to market motions depending on your business. We're today, we're gonna go through the growth model and the data model, and then we're gonna hop to rev ops fundamentals.

The reason the math model and tech stack don't work well for a class of this size is that everyone's, you know, businesses are very different. It's hard for me to recommend a certain tech stack with all the different requirements for budget or product or, you know, size of your business. Let's say with the math model, there's too many, variables in there for me to kind of have a session that fits everyone, but we can go through the growth model. We can definitely go through the day data model, then we'll hop into rev ops fundamentals where we'll spend the majority of the time throughout the next six sessions.

So let's go through the growth model.

So here is the growth model, and there's a lot going on, but I'll walk through piece by piece. And the idea here is to see where your company fits within it and which go to market motions are in which section. And so on the left hand side or on the bottom here, we kinda have the the growth model phases. And so we go from prototype, MVP is minimum viable product, PMF is product market fit, and we switch to go to market fit, scale up, grown up, and then past this, there's enterprise, and very mature companies.

The horizontal access is time, and the vertical access is revenue. And so these not might not fit your business exactly, but, generally, companies kind of fall into these kind of categories. And so this, dot right here where these intersect, this is, like, ground zero. This is you're you're making your first dollar of revenue.

You're acquiring your first customer. So So anywhere left of this is gonna be pre revenue. You're kind of in the MVP to prototype stage. You're trying to figure out if customers will actually pay you for your product or service.

So as we move right through the growth model, again, you're trying to figure out where your company fits here. The The first one is product market fit, and this is where you really learn to price your product. And so a lot of times, this is from, zero revenue to one one million in revenue and then zero customers to maybe a thousand customers. But for some companies, that can be a lot less.

And the idea here is that you're learning how to price your product. You're trying to figure out if the product or service is valuable enough to price it at a price point where customers will actually pay for it. And you can see here this line is pretty linear. And so, if you look at the bottom, it's time.

So the angle of this line can be, a lot more horizontal, which means you got to a million dollars a lot quicker. You achieve product market fit a lot quicker. Maybe you had a a viral product, or that line can be a little bit more shallow, and it might have taken you a longer time horizon to get there. But it it's really linear because here, your your customer acquisition cost is high.

You're starting out. You're kind of working with, a very small subset of employees, and every new customer you get is gonna add to that bottom line or top line. But you don't have enough customers or enough time to actually have, retention there to actually build on that recurring revenue. And so is it there isn't this, built up recurring rev revenue reserve that you're able to bank on before you get to one million dollars.

And so that's why that line becomes pretty linear here. Now once you get to point a, you've got your first customers, but they come with a high customer acquisition cost because every single customer is basically net new.

Now when you go down to go to market fit a little bit further, this is between really one million and ten million. And, of course, they don't follow these revenue thresholds exactly, but, generally, that's kinda where go to market fit begins to take place. And that's where you learn to sell your product. And so that's where you've been able to, grow at your sales team, maybe grow at an operational team, a customer success team, get some other folks in place to support the org, and you're really learning how to sell your product in new different place.

That's where one of those go to market motions come in. A lot of us last week said that we've got multiple go to market motions. So you might have one that's pretty established, but you might have one that's brand new, and you're learning how to sell that. What are all the operational procedures in place?

What is your sales cycle like? What are your deal stages like so so that you can sell your product very, very repeatable?

You'll see here that the line is very squiggly. This is where a lot of, like, friction and a lot of ups and downs come in. Going from zero to one million, obviously, very difficult, but a lot of folks make it there. But going from one million to ten million is more difficult because you're trying to ten x a business that's already been in place for a while, and there's a lot of moving parts already. So that's why a lot of people see this roller coaster trend. It's still up into the right, but a lot of times, there's a lot of, kind of tweaking and figuring out experimentation wise exactly what you're good at, how you wanna sell your product, how to actually impact and, generate, you know, more demand for your product or service.

Once you go through and kind of evolve through the go to market fit, you kind of go into the scale up phase. This is where you learn to grow a business, and this happens at point b. So you're selling into a market in an efficient and effective way, but you need to make it sustainable.

As we said last week, the, my definition of rev ops is the, the science of sustainable revenue growth. So a lot of times around the ten million mark, certainly, it could be before this. It's kind of where rev ops becomes popular and and where a lot of folks, begin to invest in rev ops because they've learned how to sell their product. They probably got a CRM in place. They got a lot of systems in place, but they need to scale it and make it repeatable over and over again and really dial in their processes.

So once you get to point b, you're gonna grow at an accelerated pace. That's why this, line goes a lot more vertical here by scaling what we've learned already works. And so from point a to point b, you're in a lot of experimentation from go to market fit to scale up. Once you learn what's work once you know which processes are more effective and efficient, you're gonna continue to double down on those and scale at a more effective pace.

That is why rev ops comes in and is able to help companies grow and scale much faster is because we're taking the baseline of what we have that works really, really well and putting a lot of, you know, gaslight on the fire and really beginning to scale it. So if you go from two sales reps to twenty sales reps in, you know, one or two years and you don't have that operational infrastructure in place, it's gonna be very hard to do so. And so if you think about where we're gonna go towards the back half of this session, we're really gonna be focused on people that are in go to market fit and scale up and how those metrics that we're tracking there interact with their with their team to really align everyone and kinda where we're going and where we're headed.

Now, of course, as you go over time and go from ten million to a hundred million, you'll go from a scale up or startup to more of a grown up. And here, we're maximizing the growth rate and optimizing other areas, such as reducing the cost to improve efficiency. And so now we've got if it's a recurring revenue business, a big reserve of recurring revenue that we're retaining over and over again, All the net new customers are just kind of adding on top. We're able to compound that growth and really maximize that that revenue, and we're gonna optimize other areas of the business because we've already achieved scale in them.

And so this growth model is a really good visual and kind of, like, where we fit within different segments of our business. And you could even think about it not necessarily for the growth model for your entire business, but maybe your department, maybe your role. This these, these box on the bottom might have different names, but this would apply to it could apply to your career. It could apply to your team.

It could apply to growth of, you know, certain aspect of your business, also your business at home. But the idea here is that once you kind of achieve this go to market fit, you really gotta establish your processes and then figure out how to optimize them. And if we go back to, you know, why rev ops has become so popular, over the last five or ten years is that once companies get to this point b, they're realizing they need a dedicated team or resources in order to scale these processes going forward.

So let's go through a couple of examples up here. And so a lot of us just want to assume that, hey. We're already to the scale of where they're grown up or at least achieve go to market fit, and we kinda have to be realistic here. And so this is an example of a company that not has not achieved go to market fit even though, on the outside, it might seem like they have.

And so here we have a company on the right hand side over here. Companies at five million annual recurring, annual recurring revenue and feels like they have go to market fit. The reality is they've got three different strategies that have got us to five million annual recurring revenue. So they've got in the middle here, they have an ENT as enterprise, so they have an enterprise go to market motion.

They've got two AEs or account executives selling one hundred k plus enterprise deals. So they're selling big deals here, but they're probably trying to still learn how to price this product. This might be a new play. There's only two sales reps on it.

It might not be as mature as other plays that they have.

The next one down, SMB, this one looks like it is a little bit more mature and has been in place for a little bit longer. They got one SDR and two AEs selling, you know, five to six twenty k deals per month. So they're generating similar times of revenue, so one hundred k deal per month versus five twenty k deals, and they're implementing the two stage sales go to market motion. But you see here that they've done it a little bit longer. They've got more resources allocated to it, more processes here. They have a longer track record of selling these deals month over month. They are a little bit further on in the growth model from here.

Down at the bottom, we have DIY, which is do it yourself. And so this is they put something on their website to get someone started with the do it yourself offer at five hundred dollars a month. And maybe this is brand new, and this has only been on the website for a quarter or six months, and they're really trying to figure out how to generate demand and price this product. So you can see here that the company says, hey.

You know, we've already got to point a to point b. We're already at one million dollars. That's no problem. We're on the road to ten million.

But they've got three sales go to market motions that they're running, and all of these have different maturities. And so you kinda have to decide and figure out, do you wanna just double down on the one that's most mature and most effective and really scale that one? If you wanna diversify, that's fine, but you need to get all three of these motions up to this point b before you're ready to scale up or at least optimize and kinda scale this. And so this example shows, like, out of a sales go to market, you can do it obviously for customer success or marketing, that if you have multiple kind of, areas of your business that you're working on, you can't just combine them all together and say, you know you know, by addition, we're we're at this maturity or or this part of the growth model because they have a lot of implications, and you can't scale all of these at the same time.

And you certainly can't scale them until you've kind of achieved go to market fit. And so a lot of customers that I work with, they they get one of these motions up to point a, and they immediately roll out a second or third. And it just adds a lot of unnecessary complexity. And even though there may be potentially good ideas, it strains resources.

These companies are still small. And then you've got all of these different irons in the fire that it's very, very hard to organize and relate to. So this actually kinda reminds me a little bit of of my company at times is that as soon as we kinda get to something we feel really good at, we look to the next big thing. So I don't know if other people relate to that where as soon as you feel like things are stabilizing and things are getting, you know, kinda from this roller coaster to a little bit of more of a straight line, you just kinda begin add adding more layers on top of it.

Some companies are really good at it. Other companies have really struggles with it. But this example, I kinda wanted to show on the growth model that you can be at different stages within it even within your own business. Looks like, Johanna and Rich said hundred percent very relatable.

So, it looks sounds like people kind of are also kinda figuring out how to manage. We've got three different sales motions, all at different maturities. How actually does that fit into the growth model of the business, and how do we actually get into the scale up phase where we're able to scale this? And the reality is it's it's very difficult because rev ops folks like us are people that are trying to get it in that field.

Instead of coming in and just trying to optimize one of these, like the SMB one, they're now being asked to optimize three at once.

Yeah. Malcolm says ten to a hundred feels like a large segment. A hundred percent. This is just a very simplified simplified drawing and not every company immediately goes on this escalator from ten to a hundred. So it's just, a fit in the slide.

So let's go ahead and talk about where your company is in the growth model based on this, based on that slide. And so in your workbook, if we wanna go ahead and do exercise one for this course and go ahead and fill in slide three in your workbook, you can kinda begin to show where your company is specifically. So I'll go ahead and fill mine out while you guys fill yours yours out as well. And I'll look at some questions while while we're going through this.

Lewis Lewis says, where do we see typically see companies turning a profit? I mean, that that just depends if they're trying to become profitable early on, taking, you know, outside venture money. And so it's really hard to say here. Ideally, you'd be profitable from day one before you even hit a million dollars to run that product market fit area.

Yeah. Charlie had a really good, answer to that question too.

Kevin, any any advice on getting the executive leadership team to, align with the idea of seeing one of these motions through?

Hopefully, we'll get to that. Then let's say we're we're able to track some of these conversion rates and volume metrics to really show kind of our ROI impact and how just by adding more volume in one stage of your of your data model is not gonna necessarily impact the back end, especially if you're going through, these different, these different go to market motions and they have high churn. You can pretty easily say, hey. We're adding all these enterprise clients. We can't keep them longer than six months. It's actually hurting our bottom line. And so I think the only way to align them is showing them real live data, which is, hopefully, what I show, later in this course.

So if I'm gonna go ahead and fill mine out, I'm just gonna put a text box. I'm gonna say we're kind of, right here, and I'll just kinda put a line here, a blue line.

And I will say, you know, we've reached let me just GTM fit for our inbound stage motion, but our MVP of enterprise in outbound motion. So we've done a really good job getting from zero to ten billion in our two our our one stage sales model with all inbound for our marketing model. But now that we've reached that, we're beginning to think through, hey. Can we go upmarket and attract more enterprise clients?

And if we put in an outbound motion for the sales team, can we generate more deals? And so those, I would say, are in the MVP stage because they're they're really brand new ideas here. But this is part of my job where I'm thinking through is that, to Kevin's point earlier, I'm not super excited to immediately roll out two of those different plays at once because they're both very different opposite sides of the spectrum, and they're gonna be hard to optimize, especially as we're just now getting to the middle for, you know, the the go to market motions that we've been doing for the last three years.

So that's kinda where we're at. Alright. Is everyone able to fill out their workbook?

You and the company should fix the this dilemma of focusing on three different customer sizes? Yeah. I think it's, like, combined from the leadership team. Ultimately, maybe the CEO kind of makes makes the choice. But it's it's it's definitely very difficult.

Okay.

Hey, Brian.

A little bit of.

Yeah. Go ahead, Trevor.

What, how how would you summarize, like, the diagnosis of go to market fit again? Like, if, like, even if you're at, like, between each of the go to market motions, let's say we have enterprise, strat, and commercial.

We're above, like, the global, like, we're in, like, the global scale up phase, but, like, for each, go to market motion, how would you categorize that again?

Yeah. So I think the easiest way to think about it is that if I doubled the capacity of the folks that worked on that motion, would it immediately break? So if I went from five to ten sales reps, ten to twenty sales reps, or whatever, would it immediately crash, or would it be sustainable?

I know right now, if we went from one enterprise rep to five enterprise reps, it would immediately break, up. Or our op amp motion couldn't support it. And so that's kinda where you wanna scale is that, hey. If we five x, if we ten x, if we two x, do we have the infrastructure in place to support that, or is it gonna be a total disaster? Yep.

Does that make sense?

Totally. Thank you.

Cool. Alright. Let's go through the data model now.

So I went through the growth model. I know we didn't spend a ton of time there, but we'll go to the day data model. And this is kinda gonna be, like, the the foundation of the rest of this course. And so I'm gonna really try to introduce this concept from the funnel to the flywheel.

So on the left hand side, we have our traditional sales funnel. It's just a vertical funnel. You put, leads into the very top. They trickle down into the marketing qualified leads phase.

Those trickle down to the sales qualified lead, and those trickle down to the customers. The more you put in the top of the funnel, the more leads you generate, eventually, they'll trickle down to the customers. So that's kind of been the traditional sales funnel that or really just business funnel that I've seen throughout my career. But over the last ten years, HubSpot really introduced the flywheel in the middle, and it really takes this top down approach and adds a bottom up approach on the back end of it.

And so how do we sustain growth here in the middle? Where kind of the three main ways of kind of, generating customers and especially happy customers are kind of attract them, engage them, and delight them. And what that means is that you've got strangers out there you need to attract with your brand awareness or marketing efforts. Those turn into prospects here on the right hand side for your sales team.

The sales team converts those to customers, but, really, instead of ending up the customer here, how how do we turn those folks into promoters? How do we surprise and delight them so that they love our product and service? Because what happens next is that those promoters, they refer more strangers to become prospects.

Those promoters might promote about you on social media. They might refer you, to other companies they work with. They might be at a barbecue and say, hey. I really like working with this. You know, the company here, you should you should find out about them. So if your promoters are then the ones attracting your the strangers along with your marketing team, you're gonna in turn get more prospects and more customers. And so the whole concept of the flywheel is how do we reduce friction so that our customers become more promoters and that once this thing starts moving, it begins to fly itself.

So what that looks like in kind of this traditional funnel, you know, image is that we begin doing a bottom up bottom up bottoms up one from the bottom. So once we get to customer, we keep going. How many of those are retaining? And once we retain them, we keep going. How many of those are upselling, cross selling, and expanding?

And so you'll see here that customer to retention is pretty much a flat, kind of a it's a very similar, shape. But But if we're able to upsell, cross sell, and expand those, it actually goes bigger. And so we're we used to leave a lot of, potential money on the table by stopping our customers and not having the same kind of plays, especially in the rev ops side, to retain, upsell, cross sell, and expand those to actually grow our current customer base. It's obviously a lot cheaper to keep a customer and expand a current customer than it is to acquire a net new one.

So what is the model I'm gonna be using for this? So we talked last week about how, in my words, rev ops is the science of sustainable revenue growth, and so it's a science. So I'm gonna use a scientific model, and it's gonna be the bow tie model. The reason we're gonna look at a bow tie model is because it's got two sides of it.

So it's full funnel. What is the impact achieved post purchase? Let's not stop and celebrate once we get a customer. Let's celebrate once they've achieved full impact.

We used to always look at time in the sales funnel. How much time do they spend as a prospect? What is our sales cycle? How do we reduce that? And now we're switching to how much time are they spent in the customer success funnel? How much time are they spent spent as a customer? That is way, way, way more as important than the time they spent as a prospect.

Second one is customer centric. Words matter. If you align your entire team on the data model for your company and establish key terminology throughout, everyone knows what these words mean. Closed won, proposal, and signed contract, these all sound similar, but they mean very different things.

Right? Closed one might be a, you know, a deal stage in your CRM. Closed one might be something you send out just when you're negotiating. Signed contracts that, you know, honestly or obviously, with that, it gets sent to the finance team so that you can book an invoice revenue.

But these words matter because these can mean different things to different people. Just because you marked a deal and closed one does not necessarily mean you've got a signed contract or revenue, coming through your door. And then what is the closed loop? So we're looking for compound growth.

Recurring impact is where the profit is made.

Right? You're not gonna be very you're not gonna have a super high gross margin on net new because you gotta spend a ton of time and and money acquiring these customers. But if you can make recurring impact with your current customers and grow that install base, that's where all the profits made.

And then inform yourself over time. The best customers inform the strategy and sales process.

So once you have your best customers for a year or two, how do you find more of them? You know, do you change your ideal customer persona or ICP to try to fit those best customers better? How does that inform the strategy in the sales process? I'll tell you what that, at my company, the best customers that we've had for, you know, since since we began three, four years ago, they are not the ones that I would have assumed were our ICP. There's a lot of, kind of subjective things that are in there that are not maybe found, like, in a the demographic of the company that really informs why they become our best customers. And we've changed our approaches and our sales process and our strategy to try to attract more of those because we know that they'll stay longer with us on average.

Meredith, yeah, she's gonna come into, you're gonna come into the biggest problem people get with conversion rates here. So, Meredith, I promise I will speak to the cohort and the conversion rate.

Thank goodness. Thank you, Brian.

I'm gonna have an opinion. You can agree with it or you cannot, but at least I'll have one. Okay. So a scientific model, what is the customer journey here?

So at the very top, we've got kind of the customer journey from a prospect standpoint. And so here is the bow tie model. Why is it called that? Well, it looks like a bow tie.

Right? So in the in the these gray areas in these sections, these are kind of the phase that the prospect is in. So first, there's awareness of your product or service. There's education.

They're in your sales cycle. They're learning more about your company. There's selection. They choose you as as the vendor of choice and become a customer.

Right here in the middle is when they become a customer. Right? If you go back two slides, that was the bottom of that previous funnel. That's when they become a customer.

That just becomes the very middle of it. Then we have to onboard them. Right? For some companies, onboarding might be a couple of minutes.

For some companies, for, you know, complex or larger organizations, it might be six months to onboard. Right? How many people are getting onboarded? How quick can you do it?

Then are they achieving impact? Are they renewing?

Are are you actually solving their pain points, or are they angry that you promised something in the sales process that you're not delivering on? And then that recurring impact, which is where we're all trying to get, which is have they renewed several times? Have they referred you, you know, potential new prospects? Have they upsold?

Have they cross sold? Have they upgraded their package? And so that's where we're trying to go with the current impact. And so what you'll see here is in the middle, the customer is actually the smallest part of both ends of the bow tie.

But once you have those customers and you can really retain and expand them and the lifetime value of them grows, it begins to expand again. And so that's really what we're going for is that customer is just the beginning of the journey to recurring impact. And then you look at all these purple squiggly lines, and you realize that this is the customer journey that, a lot of people are on right now. It used to probably be more linear, but now there's so many different factors that come into play that people skip around stages and and drop around a lot.

And so maybe someone becomes aware of your of your product and then drops in the education stage into your sales process. But maybe during that, they wanna look at two other competitors. So they become aware of two other competitors.

Maybe when you get to the selection process and they say, hey. Are you ready to look at a proposal? They compare that proposal with two competitors in your space and the and the sales process that they're in. So just because they're moving along to the selection phase does not mean that they're not in the awareness or the education phase for their competitors within your industry.

Same thing with onboarding, achieving, and recurring impact. Right? They might onboard once, but what if there's a new stakeholder change? Maybe there's a new executive or a new champion that changes.

You may not have to onboard that person again. Achieving impact. But if you get to the renewal cycle and they wanna downgrade or they feel like your services were there or they wanna take away one of the modules that you sold them. They get to recurring impact, but, again, their business changes or your business changes.

You tried to upsell them on a product that wasn't a good fit for them. How do you actually cross sell them and retain that recurring impact? Like I said, a lot of internal movements can affect this too. If you've got your champion and they get a new job somewhere else, they might slide down here a little bit more and become, more of a churn risk even though they're in that recurring impact phase.

And so by looking at the full funnel with both sides of it and just having the customer in the middle makes us a lot more customer centric and realizing that all of the profit, all the revenue, all the maximizing gross margin is on this right side of the bow tie, which has predominantly been a, very difficult to track in a CRM and b, the most overlooked one.

So let's take this bow tie, and this is kind of the base we'll build off of. We're gonna start layering things on top before we come up with the full one. And so what I've done now is I've layered on these, these pink indicators, which is kind of the internal internal phase that they're on here. And so we just looked at these gray phases in the middle, and these pink identifiers come, in kind of vertical lines all throughout.

So prospects identified. They've shown interest. We've engaged them. They're committed to become a customer. They're ready to be onboarded.

They've reached recurring impact and max impact. So they follow the customer journey. They're just different terminology.

And so I've said a couple times, traditionally, everything ended at customer, which is right in the middle, but really focusing on the right side is where you make impact. And so how are we gonna turn this bow tie model into something actionable that's more specific to revenue operations? Well, down here, you see all these VMs, v m one through v m eight. These are the volume metrics. These are the number of leads, deals, or accounts you have at the beginning of each stage.

And so each of these eight volume metrics are things that we could we can track. You can at least track maybe one through five in the CRM pretty easily, and you're able to, establish a time period with them. So a volume one and volume one is, like, leads created.

You can easily say, I created this many leads last quarter or or last month or last year. That's the volume here. Volume two might be marketing qualified leads. Again, you can easily say, I've generated this many marketing qualified leads in this.

And so let's say you generated a hundred leads in, you know, q two, and you generate fifty leads in, sorry, fifty marketing qualified leads in q two as well. You go from a hundred to fifty, and that traditional funnel gets in. What people don't usually track is I mean, everyone tracks net new customers and how many customers they booked, you know, especially now with two weeks left in in q two for most of us. But how many track the the ones that actually reached the onboarding stage?

How many track those ones that, you know, hit that first first first renewal or whatever the time period they are, and certainly ones that have renewed over and over again? You might say that you've got fifty customers renewed, but how many of you know exactly how many renewal cycles you've gone through? I know a lot of you probably said that you can track that, but that is something that is, pretty recent for companies to do. And it really, really helps drive in this notion of the customer journey does not stop in the middle.

So these volume metrics are the basis of kind of how we're gonna track and look at data insights because they're very, very easy usually to track within a CRM because we can all track the number of something. You know, the count of MQLs or the count of deals created.

If you if you're doing ABM, you can track leads converted into target accounts one hundred percent. And so, yeah, that that's a good point. I'm probably gonna use terminology that's mostly used in the software world or the SaaS world, or services world. So we run a two stage or a one stage sales go to market motion. And so I'll use that terminology. So if folks in the chat that are PLG focused or named accounts or ABM, if you wanna kinda put your acronyms in there, that would be super helpful.

What's the difference between renewing and churn?

So pretty simply, renew renewing is the ones that have renewed your product or service and churn are the ones that that have not. And so there's a concept of churning midterm, which is like quitting before your renewal or just opting not to renew can also be considered churn.

Okay. So we've got volume metrics. Yep. Go ahead.

Can I make an editorial comment on renewing and churn? Just Great. Just for people this is a you know, they they they'll call this conversion, yeah, conversion metric number six, but there's confusion. I was confused a number of times because you see it as as renewal or you'd see it as churn.

And they're just the invoices are the Inverses. Inverses the other. So the renewal rate is just, you know, one hundred minus the churn, and you'll see both. So Yep.

In one by design data models, sometimes you'll see that as churn. Other times, you'll see it as renewal. It's the choice of whoever's presenting to be able to to present that, but I've been confused by that a ton. So just wanted to point that out.

Yep. So there's a lot of things here, and so we could spend all day on just this one slide. You can talk about, you know, retention of revenue versus retention of, number of number of clients. You can talk about what, Charlie was saying about churn is just the inverse of retention and all those kind of things.

So I don't wanna go too deep into that. But if you are confused, feel free to kinda reach out to me on Slack or or Charlie. He's a great resource, if you wanna kinda look into that. So we've got the building so we've got the volume metrics here at the bottom.

Right? Now we're gonna layer on top conversion metrics. So all conversion metrics are are they're all they live in these gray areas, and so all they are is a very simple division. So volume two divided by volume one equals conversion rate one.

So you can go through the entire funnel, and if you got eight volume rates, you've got, a volume metrics. You've got seven conversion metrics.

And so these conversion metrics, they're usually only visible in the ERP system you keep like, on your customer files. So your QuickBooks, your Zeros, all those accounting firms or softwares usually rack these a lot better than you would in your CRM, but there are ways to do it. So up here, we have a couple of other acronyms. So LTO is lead to opportunity. And so what is your conversion rate, or what is the time it takes you to convert a a new lead to an opportunity?

That's kind of the the signal that they're, you know, at least engaged, to buy. OTC is opportunity to close. And so what is your sales cycle length? What's your conversion rate for, for your deals? How long does an opportunity take to close?

And so this is where I think it was Meredith has a question about how do you track conversion rates. So the conversion rate of leads, opportunities, or accounts from one stage to the next are these conversion metrics. It indicates how effectively you are demonstrating the value of your product.

Okay. So this is where I'm gonna kind of share my opinion, and then a lot of people can kinda share their own opinion. But in a traditional sales funnel, you you do what is cohort conversion rates. And so if I have a hundred, let me just go back to this slide.

If I have a hundred leads, I'm gonna track only those hundred, how many they trickle down to MQLs, SQLs, and customers. So I have a if I have a hundred leads and that fifty percent conversion rate, there's fifty percent left. Fifty percent of that is twenty five, and then fifty percent is, you know, twelve or thirteen customers. We're only tracking the leads in that hundred person cohort group when they enter the top of the funnel.

Cohort groups to me kind of get they kind of they just they just annoy me. They get annoying, and and they're not really from the ethos of what we're trying to do, which is look at data insights that drive business performance. And so what I do when I track my conversion rate is if I look at volume four when someone became a deal, I don't really care when they became a lead or an MQL. They could have become a lead in twenty twenty one, but if they became a deal in q q two of twenty twenty four, I'm gonna add them in my volume metric. And so not everyone in conversion rate three is from the same time period.

If you wanna do cohort based conversion rates, that is so that is totally fine. But if you've got a sales cycle, like, that is any more than, like, six weeks or three months, it's just gonna the time horizon's gonna be too long. Right?

Especially now in the buyer journey where people become leads and sit in your system for six, eight, ten months, two years, but if they finally engage with you, it's really hard to track these in cohorts. Now if you had an event and you said, hey. Within three months of this event, I really wanna track the conversion rate to see how many people got through the funnel. That is totally fine. But the way that I'm gonna track it today is just saying conversion rate two is simply all the volume three. So all of the SQLs created in q two divided by all of the MQLs created in q two, and I don't care when they approach that initial stage.

So I don't know what people's opinions are on that, but does that at least make sense how I'm simplifying this? And I'll show you exactly what these mean so that they these VMs are kind of confusing to see, like, what part of the customer journey I'm in. But I'm doing a very simple approach to do conversion rate.

One question. It is still time based, I'm assuming.

So you're looking at it for the month, all the deals within the month of May that were in, VM four.

Correct. But Okay. I don't care if they were in VM two two months ago or six months ago.

Right.

I'm only I'm only tracking when they reach that further stage. Got it. Cool. Alright. So we've got volume rate and conversion rate, and then we have time.

And this kinda completes the the, kind of the three layers of metrics here for the the bow tie model. So time here is this, this triangle, this delta t one. So delta t one through delta t six seven through all the time metrics. So how much time passes from one stage to the next?

Indicates how quickly you're helping customers move through your sales process or, you know, giving them impact. So there's a couple different ways to to look at this. The most obvious way that people always try to track this is sales cycle. So right here in the middle, time the difference between time four and time three is your sales cycle.

So on average, how long does it take an opportunity to become a customer? People usually call that their your sales cycle, but, you know, it could it could just as easily be, you know, delta time four.

How long on average does it take an MQL to become an SQL, a marketing qualified lead to a sales qualified lead? That's delta time two. Right? But a lot of people talk about the sales cycle.

If we could just reduce our sales cycle, you know, all the problems in the world would be solved. But I wanna look at a couple other time metrics that aren't as obvious, and that's really why I love this boat time model because, again, we're focusing our our shift to the right side, which is all where the recurring impact and exponential growth comes in. So what is time to lie? So if you sell a SaaS product and you have to implement them, I've probably implemented, I don't know, thirty thirty of these, as a customer of these companies.

Some are two weeks. Some are six months. Some are we're we're we're a disaster. We went back and forth, and we want we went live, and we had to customize again.

And another thing happened or a new feature we thought was there wasn't available. And so a lot of times these get delayed. And so you might have signed a customer in q two. A lot of times they might not be live on your platform until q four.

So what is that time to live? What is the contract like? And so, last week, a lot of people said, hey. We're trying to sell, you know, two or three year contracts upfront.

That's great. As soon as you get them live, you've got a really big horizon to begin making recurring impact and solving their pain points and hopefully getting the max impact within that contract by upselling or cross selling them based on, you know, the, you know, amount of support you provide. You know, for my company, we try to get to six month contracts, and so that time horizon's a lot smaller. So for us, our time to live is actually closed one kickoff call, and then our contract length to get them to the first renewal is kind of static.

And then from there, we really focus on maximum impact and trying to lock them in term, lock them into a more longer term engagement.

So if you look at the bow tie model, every single one of your companies will be able to fit in one of these. You've got eight stages in your customer journey. Some, you can say you have six. Some, you can say you have twelve.

That's okay. However long you want it to be, that's fine. But you should be able to translate these into different specific phases within your customer journey that relate to your business and the terminology that you use at your company, and I'll go through it and kinda how that looks like in a second. But once we have our bow tie model, we've got all eight customer journey milestones.

Those become our volume metrics. And once you have your volume metrics, all you need is these milestones in these volume metrics, and then you just take the difference in between. That's your conversion rate. You do the average time.

That becomes your time rate. And so while this this graph looks really confusing to a lot of people, it doesn't matter if you've been doing rev ops for twenty years or, you know, twenty minutes. If you can effectively track your entire customer journey and show the key milestones, you can get all it's eight it's twenty two metrics from here fairly easily.

My experience rolling out, extending customers.

Yeah. No. For sure. The the right side of the bow tie is very difficult, which I'll get to in a second, but you agree there's a lot more actually to here. What does live actually mean? It depends on it depends on your business a ton.

Active seats could be one, implementation go live. I mean, some some companies, you don't pay them until they kinda go live, and so it really depends on your company. Jimmy, Jimmy, maybe you have an example of the company you work for that people can, figure out what live means for you or just tell us what live means for you. The contracts like like include time to live.

No. Time to live is really, irregardless of contract. Like, it's really when are they receiving that first impact, that first value of your product or service. So if you're a services company, it might be very quick.

And I'm gonna actually go into an example right there here.

So let's go through a real example. How do we take this Bowtie funnel? And look. Not all of you in rev ops.

We have people from HR, finance, you know, sales, marketing, whatever it is. How do I actually take this and actually, like, provide value to my business? So this is a recent example that I had, and how can finance affect rev ops? So a lot of folks think, hey.

Like, I'm in finance. I'm collecting money, invoicing money. How can I actually affect rev ops? And using the bow time model, I'll show you exactly how you can do it.

So time to live. Right? So if the entire team understands the data model, especially the post customer part, the right side, we understand that conversion rate five equals time to five, and and we understand that we can impact this. So how do we impact this?

So at RevPartners, we invoice our customer kickoff date. And so if we close a deal today, but don't kick them off till July first because maybe they're they go on vacation or whatever it is. We actually don't invoice them. We don't get paid to the kickoff date.

So, previously, our goal was fourteen days on average from soon as we mark a deal closed, one when the contract is signed, on average, when they have that kickoff call where we could send them the first invoice.

So our finance team said, hey. If we reduce the average days from fourteen down, we could invoice more revenue in the same month the deal closes. And so the financial impact of this is really interesting because you'll look at a report in HubSpot or Salesforce, and you'll say, hey. We closed a million dollars in June.

Right? But if all of your if seventy five percent of that revenue came the last seven days of the month, you probably did an invoice a lot of that depending on your business. But in our case, we would've invoice almost none of that. So our bookings might have been a million dollars, but we didn't collect that cash.

And the earlier you collect cash, the better it is for profitability for that calendar month and, obviously, for cash on hand. So our finance team said, hey. If we could reduce the average days, it's gonna be a lot better for our business because we can actually sell more customers, invoice them quicker, and have more capacity downstream.

So how do we actually operationalize this? So how do you take an idea that says, hey. Let's try to optimize the conversion rate five time to or the time time July five right here. How's rates rev ops?

How do you guys do a real world scenario? So what we did was that our head of delivery began to attend sales forecasting calls. The head of delivery had to slate a strategist and to make sure they are comfortable with the client. They had to schedule the sales to service handoff call.

They had to make sure finance do all the, you know, all the details. And so that's why it took two weeks early. So earlier. So by our head of delivery attending our sales forecasting calls, we could better predict around the time these deals were closing.

So if we know two weeks in advance when these deals were closing, we can let the strategists know exactly when a new client is gonna hit their workload and make sure they have enough capacity.

Then to get these a lot more optimized, sales can actually schedule that kickoff call on the closing call. So, hey. You're about to sign the contract. This is great. Just wanna know that our strategist, Brian, he's got availability next Tuesday at twelve PM. Does that work for your kickoff call?

Right? We're scheduling these kickoff calls ahead of time.

Then as soon as that deal closes and the contract is signed, we have automation to slap notifications to to notify the strategists, notify the sales team, to notify finance, all that stuff to and get that kickoff call on the date. And now we have four or five days we're working back for. Between that time, we have to set we have to schedule a sales to service customer service handoff. This is gonna be prescheduled based on that date.

So what's happening right now because we're toward the end of the quarter is that we're already talking about the deal closes today, Wednesday. We can preschedule that sales to service on Friday, and then we can kick off the client on Monday. That's only four days turnaround. That's gonna really, really help us out for June.

And so the sales to services, hey. Especially a services company, you gotta learn all about their business, all about their pain points, what are their goals, what are they how they do rev ops, how long what's their package size, how long is their engagement. And so all of this stuff is all is all templatized within our HubSpot environment, then it all gets copied over so that we have a system of record and a source of truth. So that sells a service call as prescheduled and pre ready to go.

Everything happens in Slack and HubSpot, to all relevant parties, and everyone's on the same page. And so the actual results of this are that the q one average for our delta t four, which is right here, delta t five time to live right here in the middle, was fourteen point two days. Our q two average right now is six point three days. And so that's a really good tangible example of if everyone is aligned to the data model and knows what they can impact and starts giving ideas, we can begin operationalizing this on the on, on the rev ops side.

So what did I do personally? Well, I figured out, hey. Head of delivery, head of sales, how do we kind of get, ahead of this? Alright.

Let's attend forecast calls. How do we optimize the workflows and the notifications at HubSpot to make sure everyone's on the same page? How do we build out reports that will show an average days here? So we have a life cycle stage that goes from, our customer close date to our, kickoff call date.

And now we're able to actually not only show tangibly how much improvement we had, but actually have top of the line impact on the business, which is attributing actual revenue and cash in that invoice month that we close our deal. So that is an example of like, just because you're not in a rev ops role, doesn't mean you can't impact a lot of these things on the on the data model. But if we didn't have alignment on this, the sales team would have said, hey. We're too busy looking at, you know, these deals.

The delivery team would have said, hey. We're trying to retain our customers over here, and they would have never met in the middle right here at version rate five.

Okay. So we've got our data model, but how does this write to my business? How do I take these kind of generic terms at the top and actually apply it to my business?

So right here, we've got our PLG sales motion and our two stage shell motion. So these are kind of the primary KPIs that a lot of teams use. So they've got prospect or lead, marketing qualified lead, sales qualified lead, maybe sales accepted lead or deal created. Then you have customer or closed won and then maybe onboarded annual recurring revenue or, you know, and then lifetime value.

So you guys might not have terminology for the right side, but I'd encourage you to kinda categorize those in different here. So all the bold terms, relate to all the volume metrics down here. So a PLG, our product led growth company might be thinking of website visits, how many people sign up, how many free trials do they have, how many times do they convert to a product qualifying lead, how many paid opportunities do we have, when do they sign the contract, when are they active on the platform actually using it, When do they have monthly recurring revenue? And so PLG and two stage will be different, but I want to go through the exercise of how do you translate these identified your max impact phases to your specific business?

So this is the way that, I do it, and this is kind of I just kinda wanna leave you with this graphic because it's just a very clean look on how we see both sides. And down here on the left, these are our primary KPIs.

So we've got lead, MQL, SQL, opportunity, customer, MRM, like recurring revenue and LTV. These are the ones that I use at my business, and you can see that all of these align to the conversion rate, the time metrics, and then the volume metrics.

So what I want to do is kinda talk a little bit about how to actually implement some of these things and then walk you through how you're gonna set your own primary KPIs for your organization.

This model ignores proof of concept.

Yeah. I mean, that could be you know, you put it on your business, especially PLG. You could definitely look into that or if you're selling enterprise deals. But some of the challenges that are putting the bow tie model in the CRM, which is why rev ops is so important, is that there's a lot of object switching.

And so if you're familiar with CRM data architecture, you've got contacts, leads, deals, or opportunities. You got tickets. You've got, things in your ERP platform. And so in order to measure the primary KPIs of a company, we're required to measure across several objects in the CRM.

The time metrics down here, they help explain conversion.

However, they're not core metrics that ladder into other metrics. It's hard to do math with, like, days on average. It's a lot easier to do the math model with just conversion rates and volume.

And then and then for recurring and usage based models, recurring impact and maximum value, they can seem pretty intangible because a lot of times these are not in the CRM. And so it's hard to report on them and see exactly how you're doing, especially around conversion rates. So this is just a disclaimer that I'm not saying that you can just easily apply this to whatever CRM you have and just get ready to rock and roll. There are some kind of mechanism in the back end to kinda think about.

But what is the impact of this? Why does align everyone in the company to your data model really, really help? So the volume metrics are additive. Right?

If I have fifty more leads into my funnel this month, maybe five more will come come out the other side as customers, but the conversion rates are, multiplicative.

So if I can if I can increase my conversion rate from thirty percent to forty percent, that really, really drives a lot more customers. And then if you add these together, if you increase the additive, if you increase the volume, a n increase the conversion rate, it's gonna be where you get, exponential growth and impact. And I'll show you guys later in the session how just because you add a bunch in the top, but if you don't change your conversion rate, it's not gonna matter. But if you do change your conversion rate and vice versa, it really, really helps.

So down here is at the additive. X plus two is just adding more every month. Multiplying is x times two, so that conversion rate increasing conversion rate. But if you want compound or exponential growth, combining those together is exactly what you're looking for. So that's why the right side of the bow tie is so helpful because if you get more customers into that renewal phase and you're upselling them and you're getting them to a higher conversion rate, that's how you reach exponential and compound growth. And so that's really what the math model looks looks at. This is a very simplified version, obviously, but it's really how do these, metrics interact with each other and how do you get more compound and exponential growth lines than simply multiplying or adding.

So exponential growth can be on the left side by applying this together. Compound growth is on the right side because you have that base of business where you're actually able to potentially retain over a hundred percent of your revenue via upsells and cross sells and things like that.

Okay. So here's my stopping point for now. And what I want you guys to do is go into your workbook and begin thinking through your KPIs.

And so based on your business, if you wanted to apply the bow tie model to your business, what are the KPIs primary KPIs that you're looking at? Just what are the six to eight key milestones in your customer journey, and what are those look like? So if you're a nonrecurring business, maybe you just stop at volume six, and that's totally fine.

And then just to kind of, articulate kinda where we are in the customer journey, these are common, places to kinda look at. So if you wanna look at how this apply to my business, the awareness phase could be, like, an anonymous contact, which would be, like, a website visitor that you might not have actual information from. And then you kinda have this dark funnel transition where people might be interacting with, your social posts or clicking around or looking on g two for reviews, but they're not actually in your CRM yet. Once you get to identify contact, you get to kind of leads. These should be in your CRM as either a lead or a contact.

To get to, you know, MQL or SQL, there's this marketing to sales transition.

Obviously, here in the middle, this is where the closed won phase is when they become a customer. That's kind of where sales op gets gets picked up kind of in the select phase. Then you have your sales to finance or sales to customer success transition, and then finance operations kinda happens over here. So this is just a visual to show you kind of, like, normally in what phase of the business do these primary KPIs align to.

Cool. Alright. I'm gonna pause here and go to my workbook and kinda show you kinda what I'm looking at. So in your workbook, you're gonna have, a little bit more indicators here just so you can kind of understand what we're looking at.

And what I want you to do is go ahead and, begin filling out these. So you should be able to edit all of these because you copied it. So, yeah, I should be able to edit all these, and just make sure you update these to the terminology that you guys have, internally for your company. And so this is kind of the terminology that we use, because we everything is in monthly recurring revenue for us, and LTV is once they've renewed with us twice.

So, this is the terminology we use, but I wanna make sure that you guys are applying this to the terminology that you use.

If someone wants to drop in their primary KPIs, which are the pink terms right here, pink and gray terms right here, that isn't aligned to this, that might be helpful for others that don't have this exact same business model.

Alright. I can add this here as an indicator.

So these are my primary KPIs.

Alright. Let me go through some questions real quick while I give you guys a couple minutes to to go through this.

Yeah. Rich said it's it's really important to get feedback from the right side of the funnel over to the left side for marketing so that we find better fit customers so they're unlikely to churn. That is exactly true. We're trying to keep the best fit customers and then remarket to those ones, that fill that fit that similar profile.

Christina talks about a technical question. I've not seen someone building out, like, a custom object to do this. What we do is we just push everything up to our company record so that we can kinda track this because it's a lot easier to there's multiple deals on each company record, so we're tracking multiple renewals or upgrades or downgrades. We're just updating the company record to these milestones. That's how we track volume and conversion. Right?

The ideal tech stack. So I can't I can't really talk to the ideal tech tech stack. All I would say is I'm a huge proponent of having everything in the CRM as a source of truth. As a rev ops expert, I don't like managing twenty things at once.

I don't I don't wanna do that. So if it can be in the CRM, that's what I'd recommend. HubSpot really good for this because they build all those tools natively. That's what we use, but I'm not gonna really comment on my Gainsight because, I I don't wanna steer people the wrong way.

Alright. So if everyone's kinda gone here, what I wanna do is now, notate these. So what are these milestones in your customer journey? Write down your primary KPI, which is gonna be these pink fields. What is the location? What source system does this live in? And what is the trigger?

So now we're actually saying, like, how does this impact my CRM and my business? Like, how did where does rev ops come in? And so I filled this out for myself. I'm gonna go down to, like, ninety percent.

Hope you guys can see that. But what I've done here is I've color coded by, like, the object that it's in, the location it's in to show all kind of the objects switching, and I've gone through my milestones, the location, and the trigger.

The location is really important so that people know exactly where to look for things. And, also, the trigger is people if people on customer success don't really know how you guys quantify a marketing qualified lead or a sales qualified lead, they should be aligned to this kind of stuff as well and vice versa.

So I'll just go through mine, and the idea is that you guys fill this out on your own while we're going through this.

So we've got a session or a prospect. This is like an anonymous website visitor. So we have a website picks pixel on our website that HubSpot provides us, and it's anonymous. And so the trigger is, like, the website cookie will pick up this visitor and pass information to our CRM.

Then when a, contact is created, our our milestones called lead is our life cycle stage, but the object is actually the contact object. So within the contact object, we go through a lead, MQL, and SQL. And the the basic triggers we have are leads or just any contact created in CRM.

A marketing qualified lead is someone that fills out the contact us form on the website or the lead score threshold that we have. And then a sales qualified lead is when someone has a qualification called books. They're they're willing to speak to a sales rep.

So Skelly said you're uncovering the anonymous traffic as we didn't know. The the KPI here is sessions, and so HubSpot will give you, like, a sessions report. I don't know if Salesforce has something similar, maybe your marketing automation platform, but they're actually not in our CRM yet as individual contacts. I just have the number of sessions, here, and then I have the number of leads. And so that's where I'm doing the conversion rate where I'm just saying, hey. Three percent of sessions turn into leads.

Down here in the red, I've got the deal objects. You can see that it actually skips a little bit. So, obviously, opportunity sales deals on the deal objects. So deal created and added to pipeline is the opportunity trigger. The closed one deal and our net new pipeline is our customer trigger. Then we actually track our onboarding on the ticket object, which is when we get to live. So So when the onboarding status is complete, then we've got a live customer.

Recurring is where we track our renewal. We have a renewal pipeline for the deal object. When a renewal deal equals closed one, that's how we get them to recurring. And then, our LTV or maximum impact, this is actually in QuickBooks, our ERP. And so we have an invoice lifetime value report. So once they reach a a certain threshold, of lifetime value, which is invoiced revenue, they get bumped up to, the lifetime value milestone in our HubSpot instance. So I know for some of you, this is probably straightforward.

But for for others, it might not be. So if you don't know these answers, someone in your company should know the answers.

If you're kind of like, an agency or a consultant yourself, maybe apply this to one of your clients or maybe apply this to, you know, just kind of a fake company that you'd like to serve one day.

But the reality is is that everyone at the company should know these basic milestones of your customer journey and the triggers because that's how we're able to impact these.

Milan talking about actual pipeline with investors. Yeah. Aligning all these things, you know, the the investors, they they like they like similar terminology, and they like when you have this organized, detailed, and, everyone in the company is kind of aligned to it.

Do you mind if I jump in for two secs on that?

Yeah. Of course.

So the reason why we separate SAL to, SQL is because it depends if you're transactional or you've got a long deal cycle. But, basically, your proper qualification discovery doesn't happen until an AE is on the call. So if you wanna be showing active pipeline, not show, like, a significant drop off with investors, it's better to just consider, like, true AE pipeline from, like, sales qualified AE has spoken up to close. And so we have an extra stage saying SAL or sales accepted, which is when a meeting is booked. So that's different terminologies, but it's a valid use case if you've got a longer sales cycle.

I mean, to be honest, we kinda have that squeeze in between two. We've got a stage zero in our pipeline, and so that's kind of our SAL stage. And then once they move into their pipeline, stage one, that's when the real opportunity is created. So we do it similarly, but, I I I do agree there. You just gotta make sure that people don't sit in SAL for, like, five weeks. The whole point is that they they get in and get out. So as long as you're managing that, I think it's totally fine.

But, yeah, a lot of companies go SQL, SAL, and opportunity, especially if you have high volume, especially if you have a two stage sales go to market and you do, BDRs and eighties. So I'm gonna move on, but if you need assistance with me, just DM me, and we'll kinda go through it. But I think the visual of the colors, the location, the trigger really helps kind of align to how you actually get the bow tie model into your, CRM.

Okay. So now, now we're gonna go through some of these RevOps fundamentals, and I'm gonna go through the purpose of RevOps. I'm gonna kinda reharp on this again. You don't have to agree with me, but this is just my idea of it.

But I wanna go into why the data model is so important to me and why we're able to influence our organizational change by using it. So to me, the purpose of rev ops is really three things. It's visibility, create accurate reporting that drives actual insights for our customers. So, like, I don't I don't really care about a lot of, like, back and forth banter if it's not if it's not an inaccurate report.

I don't want your gut feeling about x, y, and z. If I can't report on it in the CRM, it's probably not a good part of our process. So I'm all about visibility, and the end state should be able to report it either in your CRM or whatever tool on your tech stack you use. If it's your ERP system, that's fine.

If it's like a sales acceleration tool, that's fine as well, but it needs to be in an accurate report. The source of truth. So create the system of record for customer data and critical business processes.

So the CRM is really, really good to be a source of truth. Everything from lead to, to customer. It's getting better at the right side and kind of bringing in a lot of that, that other side of it, but you need a source of truth. And that's the purpose of rev ops is creating and maintaining that source of truth.

And then leverage. Cool. You've got visibility. You've got a source of truth. What are you gonna do about it?

Create efficiencies and drive efficiencies across team and users.

The three terminology I use is that what rev ops is all about automation, organization, and prioritization.

Right? You've got a source of truth. You've got visibility. How do we automate that to make it, more efficient and scalable?

How do we organize it in a way that makes sense? And how do we prioritize it so we can actually act on it? And so that's what I'm gonna go through this next these next couple slides is that how do we actually take these three pillars and actually drive change? And so if you think about, like, a rev ops flywheel, if you will, the top, you wanna organize your process and data.

You wanna create the reporting. You wanna create actual insights from the reporting, and then you wanna improve the process for the performance on one part and then do it again. So you could focus on different parts of the bow tie at the same time or how to optimize one at a time. But the idea is that this keeps going over and over again, and we really drive this into our team is that just because you've improved the process or performance of one section of your data model, does that mean you cannot you cannot organize the process and data better in another part of it?

Okay. So we just went through part of the revenue engine framework, and we're gonna start diving into real examples. And so this is just a kind of a, if you're if you're sharing this internally with other people, like, what these actually mean. So the business model is about how we make money.

The go to market motions are how do we sell, market, and service our product.

The data model is how do we report cost company performance. And so if you're a recurring revenue business, you need a recurring revenue data model. If you're nonrecurring revenue, nonrecurring, obviously, they're a little bit different. The growth model is how do we hit growth targets based on where we wanna be.

Tech stack is where do you organize the data. So CRM is obviously part of that tech stack. And then the RevOps fundamentals is where do we start. And so I'm gonna go into where we start now.

And so we're gonna jump to looking at some, some live data, and then we're gonna go up into some of these more fundamentals. So we're gonna do some data analysis for these last twenty minutes. I hope you like numbers because you're about to see, a lot of them. So here's our nonrecurring data model.

And, again, these are just kind of, like, parts of, like, the primary KPIs we've identified. And so how do we turn the the data model into something that we can actually act upon? And this is my first section of data. So at the top, we have our exact data model.

Sessions, leads, MQLs. We've got our volume metrics. We've got our conversion rate metrics.

Then all the data is this is four quarters of data of all of our volume metrics. So this is nonrecurring, so it's only got, like, five or six volume metrics, but everything from sessions all the way to closed revenue.

And then in between, we've got average deal side, then we've got conversion rates. And so that's where I'm just converting. Two seventy divided by fourteen nine eight one is one point eight percent. And so what I want to put in your in the comments is, what is this pink box telling you?

So we're trying to draw data insights out. And so if you have access to the data model and you've got four quarters of, correct and accurate data in your CRM, how are you and rev ops able to impact the business? And part of that is looking at this pink box and telling me exactly what you're seeing there. So please, type in the chat, what that pink box is telling you.

Convergence from sessions to leads is improving, converting more of your traffic to contacts. Conversion rates are increasing.

So Brian thinks more leads, more equality. And so he's he's kinda getting to the next kinda getting the black box too because that's kind of like, okay. Now what to the right and kinda what we see next, but converge rates are increasing over quarter. Why why might conversion rates increase?

End of your contract, better job getting messaged up to the ICP, better marketing.

Maybe. I don't know. Maybe you have three thousand bots that just went to your website. You know? There's a lot of things that can happen.

Okay. But, generally, our conversion rate from session to lead is increasing.

That means that our leads are increasing because the conversion rate is an impact of volume. But what is the black box telling us, and how does the black box affect revenue?

Seasonal business, Lauren said. That's actually pretty interesting. That's very, very reasonable. So what's the black box telling us? We generate all of these leads. Was that good or is that bad?

So quality of leads is going down. Maybe it's the quality, but could it be an internal process? Could it be you've, you know, increased or changed the process? Could it be you you know, someone left the company that was really integral here?

Did you let go of some SDRs and capacity here? I mean, think about it. If I've got if I've got two hundred sixty leads and I'm two people, I might be able to handle that. But I have if I have four hundred sixty four, I'm still two people.

Shouldn't we expect converter rate to go down?

Right. We do need to dig more to know, but there's a lot of reasons why. But at least we're going through the thought process of we can see that leads to MQLs is going down, but revenue is not really changing. In fact, we're increasing our revenue with the lowest conversion rate by a ton.

That's because top of the funnel really matters, and this increase in conversion rate, even though it's only two point six to three point three, is having a massive impact on our actual revenue. And if we can get this twenty one percent to, like, twenty eight or twenty nine, we're gonna be, you know, way over the three, four hundred k mark. Right? And so this is a good example of people are saying, I need to dive so deep into the data to tell what's wrong with my business.

I don't think you do. I think if you've got your eight volume metrics or even here, like, your six volume metrics and you've got your conversion rate, you can actually tell a lot about your business and begin to look at change. What would I do if I was in rev ops right now? I'd really try to figure out how are we capturing more, demand from the sessions and really figure out if this is sustainable.

And I would dive a ton into our MQL qualification process and figure out, is this a, like, a like, a capacity issue, or is it a process issue, or is it a lead quality issue? Right? There are two things I would drop on immediately because I know if I can if I can just stabilize this and increase this slightly, I'm gonna be able to, you know, tell my boss I contributed a lot. So, that that was just kind of our test.

So we've got three more of these. You guys did a great job, but that was kind of the easy one. It was kind of a layup. And so you get no boxes this time.

You have to kinda tell me what's going on. So this is, again, a nonrecurring revenue data model. We've got everything from sessions down to closed revenue. We've got four quarters of data.

We've got year to date, which is the sum of all of these things. We've got our twenty twenty three goals. You can see what our benchmark is for that. Then we've got our delta to goal.

So am I above? This is two hundred ten above the goal, and this is negative five percent below the goal. So more data. What are we doing here?

So let's look at, let's look at why did revenue decrease in q four. So I'm not gonna point put any boxes down here, but tell me why revenue decreased in q four. It went from five five eight five eight six to four five two. What are some reasons why?

So less top of funnel. I I don't know, Skelly. We've got six hundred eleven leads here. That's the highest top of funnel we've had.

Average deal size?

Right?

We did do a drop off. So we've got we did do a drop off here, but the deals created is kinda fine. The the biggest impact by far was the average deal size. What happened quarter over quarter? We sold the same amount of deals, but we average deal size here. Then we released a lower product, and we had an outsized portion of our of our prospect base to choose that lower option.

Alright. Let's look at volume metrics. So the volume ones, volume one through six, which is trending in the most in the right direction? Yeah.

It could be higher discounts. Any of your discounts, see? Meredith, Gray, have you just it's it's fascinating how, how many inferences we can get. And the reality is we don't know anything about this business, but you should know about your business.

You should know this. Now if you give me thirty percent discounts, that's kind of a lot, but, you know, hey. Whatever. I I don't I I wouldn't think it's discounted because we have this higher higher average deal size in q two, but you never know.

Okay. What which volume metric is trending in the right direction?

Closed when deal's going up. That's definitely true.

So, Matt, time is not factored in. That's why I said it's difficult here because we're just looking at this quarter by quarter. We're not we're not looking at average time to kinda go through here because it adds another complexity.

Lead sessions, deal create.

Yeah. So I think I think sessions has a huge impact. You can see this is growing. You know, this is already thirty three percent from q two.

Right? You don't need to maintain a high conversion right here to keep leads. Deals created, you know, it's going up as well. So that's that's fine.

So deal conversion, this is a this is not a volume metric. This is a conversion metric, and so we're looking for the ones in between. And then close one. Right?

If you're closing eighty five deals a quarter compared to seventy two, that's gonna be really, really helpful. So all those are good. And then which conversion rate is trending the most in the wrong direction? So if that was trending up, what's trending down?

Session percentage? Yeah. But I don't think that has a outsized impact. We can still see the leads are are way up.

Deal size? Yeah. But that's not a that's not really a conversion metric, but it is it is trending bad.

But, yeah, lead to deal. I mean, this is cratering. I mean, forty one percent in q one down to twenty nine point six percent in q four.

This is where I'd spend the most of my time. These might be bad for leads. That's definitely something I need to look into.

But, like, the the deal conversion percentage is actually pretty stable. It's within the error bars. And so I know that if I can just get this to thirty two, thirty three percent, that's gonna break two hundred, and this will break almost a hundred. And so it's really a business decision, but, like, a lot of times in rev ops, like, I can't really affect average deal size.

Like, I don't I don't tell our CEO what we can and cannot discount. A lot of CEOs on this call, they probably can do that, but I can't. And so what is my impact in a rev warehouse professional? I'm gonna focus a ton on lead to deal.

That's what I'm gonna do.

Alright. Awesome. And so if you're following along in your workbook, I do have all these in the workbook. And so I've got these examples, and then I've got the questions right here. And so you guys have been really good about answering these, but, like, you know, one is one way you can improve this conversion metric. And so this is kind of the answer thing where I wanna kinda see here.

This is a really good exercise that we actually do with, our entire team, even people that are not, like, client facing rev ups folks because, people really begin to connect the actual results to their data model and figure out where they fit in the business.

Alright. Let's do let's do two more, and then we'll wrap up the session. But, I I think this stuff is really fun, so hopefully you guys do. So here's example part, partner three.

Again, this is a nonrecurring. We're looking at average deal size. Total revenue total revenue is a lot higher. Instead of, like, four hundred k, we're up to, you know, two point seven million.

But tell me the biggest reason revenue increased from q one to q four. So q one is one point eight, and, q four was two point seven.

Yeah.

Alejo said knowing the industry benchmarks, would also help. You know what's funny about that is that I probably worked with, like, fifty customers in my current role, and none of them know their conversion benchmarks. They just kinda, you know, it it it's they're hard to find. Some of them kinda do, but, you know, industry benchmarks are great, but a lot of it is internal processes, especially, you know, the lead MQL and the deals created. So if you have great industry benchmarks, please share them with me because, I'm always looking for those.

Okay. So you guys are looking at let's see. MQL to deal one, closed one, highest impact on revenue.

Yeah. I mean, the highest impact is definitely the MQL to deal percentage because the deal is created as literally thousands more. And so even though the average deal size slipped by, you know, sixty bucks, the revenue is still huge because of that conversion rate. Now if I was in rev ops, what would you what would you what would be a cause for concern to see this ninety one point four percent?

I, like, I would pretend this is a really good sign, but I would be freaking out right now if I was showing this to my boss.

There's a high likelihood it's incorrect.

Right?

There's a high likelihood there's something screwed up in your CRM and you, like, auto tag a ton of things or automatically create a ton of deals, and it'd be incorrect.

So that is what I mean, you guys are saying the right things. Like, it could be lead scoring. It could be qualification. I think it's something on the back end that I'd be worried about that I screwed up.

So sixty eight to ninety one is a huge jump. That's what I'm saying. So, look, we can we can wax our qualification process, but if we do that and the and the conversion rate for closed one remains the same, this this to me is such an outlier that I'd be I'd be I I would double and triple check this. If it's correct, that that is fantastic.

Obviously, this company is more of a PLG. They've got millions of sessions, and they've got, you know, thousands of deals every quarter. And they're selling I don't know. I think this is, like, an online course or something like that.

And so or I've kinda forget what product this is. But, if this is true, that is huge, but I would not bank on this. And so I would not forecast this ninety one percent to remain stable. I'd probably go back to, like, the sixty sixty sixty to seventy mark.

Yeah. Good point. CRM era for CR three. That's what I see for a lot of folks is that we we pull their data and say, guys, I don't think you were doing things correctly in q one, because it's it's looking like a big outlier.

Okay. Let's let's wrap this up. Actually, we got two more questions. So what is, what stands out in q four?

What's really okay. Well, obviously, the encoder deal. So that's a different question. You didn't want to remember that.

What's the metric most stabilized, and how would this affect our strategy if this remains stable? So which metric is most stable here?

Claudio, how can you draw conclusions without any context?

So you can't be certain of your conclusions, but, obviously, like, when we do this exercise for our clients, we have a lot of context because we implemented a lot of these things in the rev ops side. And so this is just kind of a thought exercise to know that you can make assumptions without context, but they they might not necessarily be the right answer. So I don't want you to say, hey. This is a stupid exercise because I don't know anything about business because it's okay. You can make a lot of assumptions and a lot of ideas and brainstorm different ways you can improve certain things. But, obviously, if this was your business, you'd have all the context in the road you would need.

Brian, I'll just add, I've been in the boardroom with these types of discussions all the time.

I think this is a really valuable thought exercise because, you know, as a as a Bayesian, like, I see all the time people look at these numbers and go, oh, that means x, y, or z. And I think the benefit of showing that you can take the same numbers and find different contexts is really powerful in being strategic as a rev ops leader.

Yeah. Hundred percent. And so many people say, I I can't impact revenue or rev I don't know how to impact it. And I'm like, if you can track literally five different things in your CRM, you can pull a ton of insights. You can put put I I can put a six month road map for me personally on just this one slide. And if you're able to actually do that, execute on it, it's gold. A lot of people are saying that converge rate one and converge rate two.

That's not what I see. I see something very clear. I see closed create created one deal is stabilizing really, really well. Twenty one to twenty two percent in three quarters.

So, yeah, it was off in q one, but it's stabilizing. This is what I'm looking at. How can I maintain this? Right?

We've got so much volume that if I can maintain this, I've just helped increase my revenue by one million dollars. It's doubling or not doubling, but seventy percent just by increasing by a little bit. Even going from twenty one point five to twenty two point two point seven, how much you k more in revenue? And so if I'm doing rev ops here, what I'm did I make a mistake for this?

But if these deals are correct, I'm honing in on how do I keep that conversion rate the same. And so while here, I was looking at, hey. How do I fix something?

How do I fix something here that lead to deal converge rate? Here, I'm just trying to maintain and stabilize. Let's just keep it above twenty, guys. We'll be good to go.

I was almost doubling your win rate stable. Well no. I understand that. But I'm saying over the last three quarters, we don't have, you know, two years of data. So it's stabilized for the last nine months of the year. So maybe q one was an outlier.

Okay. Let's go through the last one. So this is where I take, the bow tie and kind of add a little bit of twist to it. And so this is what we've done for our recurring revenue data model.

And so the reality is in the right side of the bow tie, there's a lot of stuff that goes on. So once we move a customer live, that's net new recurring revenue for us. But within it, we've got upgrades, downgrades, and churn. So the churn kind of goes down.

But then we have, recurring revenue, so that kind of goes up, and that makes our book of business bigger. And then we cross all the different products here. And so we've got a rev ops product and, like, an inbound marketing product so we can cross sell across those. And so we've got customers that are live net new revenue.

And rather than upgrade or downgrade their current base, we actually cross sell them into new cross sell recurring revenue, and that creates more revenue per that client.

The cool thing about this kind of model here is that it really builds a net revenue retention in a really, really good example is that we've got our starting MRR, which is now volume eight, and we've got our ending MRR, which is volume nine. And this formula is just net revenue retention, which becomes conversion rate six. And so that conversion rate is actually how we run our business because it's the biggest indicator of our success. And by having this visual, we've actually baked it into the actual data model.

And so we've got, all of these things here, this section, we've got into our HubSpot CRM, and so we're actually able to track this. We can't quite report natively on these convert the c r six just because of a reporting limitation, but we can, export it into Excel and easily get that conversion rate.

Alright. So let's go through the last one of the day. Let me just I'll I'll I'll I'll let you, ask that question. Let me just explain this real quick.

So we've got a recurring revenue data model. Instead of stopping at, like, closed one revenue, which we closed MRR, we've got the whole right side, which is about starting MRR. So this is all the recurring revenue generated in prior quarters. We're stacking that pile.

That's kind of the compounding growth. And then we've got cross sell, which is a new product line. Upgrade, more seats in that same product line. Downgrade less in that same product line, and then churn simply not renewing, and that gets our ending MRR.

And then the net revenue attention is right here. And so, this one is kinda open forum. Just tell me what interests you. This one I really like because it it takes that whole right side of the bow tie and puts it in a really, really tangible format so that we could actually see a lot of those different recurring revenue things that a lot of us are familiar with in our business.

But laying it out into a table like this, I think, is really interesting.

Okay. So I think someone had a question. Feel free to ask it now.

Oh, thanks. I was curious where, this model is built and, like, where you where it's housed.

I'm assuming you wouldn't have this in Salesforce. So So is this something you're building in Excel and updating manually, or how do you maintain this and build it?

So we we the bones of this are all in HubSpot, and so we've got, we've got our net new pipeline. We've got our cross sell pipeline, and then we've got, like, our renewal pipeline, which is, like, upgrades, downgrades, and churns. And so we use line items with different start and end dates. And so, like, our contract end date will be, like, let's say, June tenth, and that'll indicate a churn.

And then if we have an upgrade, we'll kind of put, like, that difference into a different column. So we are able to export all of our line items on a month to month basis, and that allows us to get our starting MRR. We can use Excel formulas to calculate these types of different buckets, and then that'll spit out the ending and then give us our net revenue retention. So the bones are all in the CRM, and they're all categorized correctly in their right pipelines.

But the actual schematics about how you automatically find an upgrade, for example, there's that difference in value.

It needs to be done in Excel. Now we're trying to do it in HubSpot by with custom objects, and we're, like, we're super, super close. But creating custom calculations like this is something that, HubSpot doesn't do well with reporting, but Salesforce could.

So that's kind of a technical answer, but we, all the stuff is in our CRM. But to do the calculations, we definitely export it.

Okay. And then one last question. I noticed the churn, is not equal to the net new MRR. So I'm assuming here we're considering partial churn, not full.

So partial churn is downgrade. Churn is full churn. The net new MRR is, how much we're booking or how much we're invoicing. So this is kinda where we talked about, like, the the booking, the revenue, and actually invoicing the revenue.

So So the seventy seven k of churn, that would be the full contract value Well if we're saying it's We all of this is re monthly recurring revenue, and so it's just that month's recurring revenue.

But, essentially, it's the full contract value because we're just looking at this on monthly basis. So once they end, you know, they end fully.

I see. Thank you.

But that was to us in the finance question earlier.

Like, they closed ninety five, but they actually invoice one thirty six. That's huge, but, you know, it could go the other way too. Okay. What interest you guys? So NRR is dropping. It's a it it's Mitch, it's a bit low. I would say it's very low because if you annualize ninety four point seven percent, it's like fifty percent retention in that cohort.

So, yeah, the biggest thing is what's interesting to me is that, like, they're putting a ton of money into the top of the bucket, but everything is falling out the back so quickly. It doesn't really even matter. Like, five eighty seven to six twenty two is like, it's so crazy to think about how little that is when they have a hundred and thirty six to go on top of that. So they're starting this with, what, seven hundred k, and then they're even upgrading a good amount, but just everything's following the the the bottom of the bucket.

So this is why the right side and the focus on that and getting that in their CRM is so, so important Because these upgrade conversations are a lot of times missed because they don't focus on them. They're so important. Because if you can just get upgrade and downgrade for this business about zero as, like, a wash, that's gonna help a ton. You can see it's, like, kind of a wash and some, but, like, you know, being down forty k or down twenty k is just it it's just not stable.

And then, obviously, the churn, is gonna happen. But sometimes in services companies, you know, churn is just a reality. We're not trying to keep our customers seven, eight, nine years. It's, it's unlikely.

But if you are like a that's why someone like Slack or HubSpot or Salesforce has could have positive net revenue attention because you're not going anywhere. You're staying with them for forever.

Yep. Churn is high. Patient to the choir, Greg. That's what that's what I told this client too.

Yeah. Fix your churn. Unfortunately, fixing churn is difficult. Some other interesting things that I that I see in here, average deal size, like, what the heck happened here to go from eleven k to nine k?

There's something in the middle here. So it's definitely some kind of pricing and packaging thing that happened.

They don't really have I mean, they have a top of funnel potential issue because it's not it's it's really sporadic.

But the converge rates in between are are pretty similar.

But just the volume of closed won deals, if you if you can't support the the higher volume by getting average deal size, it's just gonna be really tough. But, really, the focus of this chart was all about the right side of the bow tie and kind of, how we're able like, the problem is if we just look at net new MRR, which a lot of companies do, holy crap. We went from one zero three in q one to one ninety nine in q four. Everyone's so stoked.

Guys, we're we're leaking this we're leaking all of our revenue out of the bucket so fast. At least in q one, we were retaining at a pretty high rate. Now it doesn't even matter. So this one ninety nine might as well be ninety nine because of this retention rate.

And so that's why I think having a full, vision of the entire data model is so important to align your teams to because everyone focuses on net new revenue and realizing that guys you know, the back end of the bow tie is really struggling. So, you know, feel free to use this visual if you feel like it helps, align your company because it's really helped us figure out how we all play a part of this. Because if we're downgrades and churn at the bottom is is going bad, doesn't matter how wide this net new bucket is.

What's our acceptable net range at your b two b SaaS today? I mean, it's gotta be over a hundred percent, I would think, for b two b SaaS. For services, I think, like, ninety seven, ninety eight. And that's quarterly. Right? If it's monthly, that's that's way too low.

Okay, guys. I'm I am one minute over, so I do apologize.

But that's all I had for you guys today. I do have some exercises. These are obviously all the questions are right here in your workbook. So, you know, if you wanna try this with other people on your team, we do this. It's it's been really informative to them. And we've gone into and we got the the the cohort discussion prompts.

And then next week, we're gonna say, great. We've got our data model, and we've got all these metrics. How do we actually get this data correct in the CRM so that we can actually take those endpoint, insights and influence, other parts of the business? So that's all I have for you guys today.

I hope this exercise was fun. I certainly enjoyed it. And, you guys have been great. I really, really appreciate the engagement in chat.

You don't know how much more fun it is for me being the, the host here to have all this stuff in here. So for all of you, thank you. Thank you. Thank you.

And, reach out to me on LinkedIn or Slack if you have a, you know, a message. And, again, all these slides, like, I'm just trying to make you guys more successful. If you if you wanna share these, you know, internally if you think this this, if you wanna tell your CEO, hey. Is this what our data model looks like?

You know, go ahead and him or her just to try to translate this to your business. And then definitely before, next class, go ahead and fill out this table for sure because we're gonna be using these primary KPIs a lot. And as we get into secondary KPIs next week, we're gonna need to know what these are. So please, please, look into this if you can.

And, again, I hope everyone has a wonderful Wednesday. If you need anything, please, please, please reach out.

Thank you, Brian. Thank you everyone for being here. Great session today. I have provided the the feedback form in the chat. If you have a moment, please take time to give us feedback here at Pavilion.

That is for us and also for Brian. Thank you all. We will see you next class.

Have a good week.

Thanks, everybody. Appreciate it. See you.